{"id":3757,"date":"2019-12-19T09:14:20","date_gmt":"2019-12-19T08:14:20","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/?p=3757"},"modified":"2020-02-07T17:34:08","modified_gmt":"2020-02-07T16:34:08","slug":"neue-fuehrungsmodelle-brauchen-den-einsatz-des-ganzen-teams","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/2019\/12\/19\/neue-fuehrungsmodelle-brauchen-den-einsatz-des-ganzen-teams\/","title":{"rendered":"Neue F\u00fchrungsmodelle brauchen den Einsatz des ganzen Teams"},"content":{"rendered":"\n

Immer lauter wird der Ruf nach neuen F\u00fchrungsmodellen. Doch alte Hierarchien aufzul\u00f6sen und neue Modelle umzusetzen, ist f\u00fcr viele Unternehmen einfacher gesagt als getan. Was es dazu braucht und wie es mit vereinten Kr\u00e4ften gelingen kann, zeigt Christoph Negri an einem Beispiel aus unseren eigenen Teams am IAP. <\/strong><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

Text: Christoph Negri<\/a>, Leiter IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie<\/em>
Titelbild: <\/em>skeeze<\/em><\/a> auf <\/em>Pixabay<\/em><\/a><\/p>\n\n\n\n

Auf die Frage, was gute F\u00fchrung ausmacht, gibt es keine\neinfache und vor allem keine eindeutige Antwort. Schliesslich ist jede F\u00fchrungsperson\nund jede F\u00fchrungssituation einzigartig und damit anders. Die Bed\u00fcrfnisse j\u00fcngerer\nGenerationen stellen neue zus\u00e4tzliche Anforderungen an die moderne F\u00fchrung. Diesen\nUmstand erleben auch wir am IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie bereits\nseit einiger Zeit, teils in der Entwicklung unserer sehr unterschiedlichen\nGesch\u00e4ftsfelder, teils in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden aus allen\nSektoren des Arbeitsmarktes.<\/p>\n\n\n\n

Am IAP setzen wir uns intensiv mit der Bedeutung und den unterschiedlichen Modellen von F\u00fchrung auseinander. In den f\u00fcnf Fachzentren unseres Instituts werden viele F\u00fchrungsmodelle gelebt: Neben \u00abklassischen\u00bb F\u00fchrungsstrukturen haben sich schon vor einiger Zeit erste Formen von \u00abShared Leadership\u00bb in einem Zentrum etabliert und werden laufend angepasst. In zwei Zentren werden Co-F\u00fchrungsans\u00e4tze gelebt und neu verfolgt das Zentrum f\u00fcr Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung seit dem 1. September 2019 die F\u00fchrung nach einem soziokratischen Ansatz.<\/p>\n\n\n\n

Die Transformation von einem klassischen Team mit klassischer F\u00fchrung zu einem Team, das sich im Verst\u00e4ndnis der Gleichwertigkeit selbst f\u00fchrt, birgt einige T\u00fccken. Deshalb sind sowohl der Prozess als auch die Prozessbegleitung von entscheidender Wichtigkeit. In den folgenden Ausf\u00fchrungen beleuchte ich den gemeinsam gestalteten Prozess von der Idee zur Umsetzung und zeige erste Learnings auf.<\/p>\n\n\n\n

Ein Zahnrad bewegt das ganze System<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Jede kleinste Ver\u00e4nderung in der Teamstruktur zieht die Anpassung des ganzen Systems nach sich. Technisch ausgedr\u00fcckt: Wenn sich das kleinste Zahnrad dreht, ist das ein Impuls im System; bei einer sauberen Verzahnung drehen sich dann alle verbundenen R\u00e4der mit. So ein Impuls war die pers\u00f6nliche Ver\u00e4nderung unseres Leiters im Zentrum f\u00fcr Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung, Marc Schreiber<\/a>. Er hatte sich Ende 2018 entschieden, seine Rolle als Zentrumsleiter abzugeben und sich in Zukunft vor allem auf inhaltliche Aufgaben und fachliche Entwicklungen zu fokussieren. Es war uns sofort klar, dass dies f\u00fcr die Teammitglieder genauso eine Zeit der Unsicherheit, wie auch der grossen Chancen werden w\u00fcrde. Zusammen mit Marc Schreibers Stellvertreterin besprachen wir deshalb in einem ersten Schritt die gesamte Spannweite von F\u00fchrungsmodellen \u2013 von einem eher klassischen Modell, bis hin zu holokratischen Ans\u00e4tzen. Unser Ziel war es, nicht nur die n\u00e4chstbeste L\u00f6sung zu finden, sondern eine f\u00fcr das Zentrum passende und auch zukunftsweisende Form der Zusammenarbeit zu entwickeln. <\/p>\n\n\n\n

Immer \u00f6fter erleben wir bei unseren Einzel- und Unternehmenskunden, dass neuere F\u00fchrungsmodelle wirkungsvoller sind, um die aktuellen und komplexen Herausforderungen meistern zu k\u00f6nnen. Auch bei unseren eigenen internen Entwicklungen, wo die Verantwortungen bewusst st\u00e4rker und breiter in den Teams verteilt werden, sehen wir, dass agile Arbeitsformen und agile Methoden immer h\u00e4ufiger zum Einsatz kommen. Schliesslich kamen wir auch im betreffenden Zentrum zur Einsicht, dass die Zeit f\u00fcr die Einf\u00fchrung eines demokratischen Modells im Sinne von Soziokratie oder Holokratie stimmig war. Gerade im Bereich der Laufbahngestaltung werden Beraterinnen und Berater vermehrt mit neueren F\u00fchrungsmodellen und individuellen Karrierepfaden konfrontiert. Es waren daher sowohl interne wie auch externe, marktgetriebene Gr\u00fcnde, die daf\u00fcr sprachen, ein neues F\u00fchrungsmodell einzuf\u00fchren und das Team neu aufzustellen. <\/p>\n\n\n\n

Der Weg ist das Ziel<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Der Startschuss f\u00fcr den Transformationsprozess fiel Anfang Januar 2019. Kommunikation, Respekt und Offenheit waren uns dabei von Anfang an wichtig. Daher informierten Marc Schreiber als Zentrumsleiter und ich als Leiter des Instituts das betreffende Team und auch die Mitarbeitenden des gesamten Instituts \u00fcber das Vorhaben und die Entscheidung. Gleichzeitig wurde auch schon ein m\u00f6glicher Prozess skizziert. F\u00fcr die Kolleginnen und Kollegen des betreffenden Zentrums sowie f\u00fcr die IAP-F\u00fchrungscrew war es zun\u00e4chst eine grosse \u00dcberraschung. Die Entscheidung wurde jedoch grunds\u00e4tzlich positiv und mit viel Neugierde aufgenommen; oder anders gesagt, mit einer neugierigen, offenen, teils auch kritischen, aber im Grundsatz positiven Grundhaltung. <\/p>\n\n\n\n

Von Beginn an war klar,\ndass wir den gesamten Entwicklungsprozess gemeinsam \u2013 also unter Einbezug aller\nZentrumsmitarbeitenden \u2013 gestalten und f\u00fcr den Prozess gen\u00fcgend Zeit einplanen\nwollten. Es war auch klar, dass der Prozess von einer externen F<\/ins>achpersonbegleitet werden musste. F\u00fcr diese anspruchsvolle Aufgabe haben\nwir mit einer Organisationsberaterin zusammen gearbeitet, die den ganzen\nProzess fachlich, methodisch und als Sparringpartnerin begleitete. Das Ziel des\nTeams war die Umsetzung einer neuen F\u00fchrungsstruktur ab dem 1. September 2019.\nWie diese neue Struktur aussehen w\u00fcrde, wusste zu diesem Zeitpunkt aber noch\nkeiner von uns. <\/p>\n\n\n\n

Aufbruch im Team<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

In den neun Monaten, die uns f\u00fcr den Prozess blieben,\nf\u00fchrten wir insgesamt acht Workshops durch, bei denen jeweils alle Teammitglieder\ndabei waren. Schon in dieser Planungsphase zeigt sich, ob ein Wandel von allen\nMitarbeitenden unterst\u00fctzt oder von einzelnen still boykottiert wird. Bei uns\nherrschte eine klare Aufbruchsstimmung, eine sp\u00fcrbare Mischung aus\nUnsicherheit, Neugier und Inspiration. Nach jedem der acht Workshops fand ein\nintensiver Austausch und eine kritische Reflexion zwischen mir als\nHauptveranwortlichem des Prozesses und unserer externen Beraterin statt. Denn\nso viel kann ich verraten: Selbst f\u00fcr unsere Expertinnen und Experten aus der\nBerufs,- Studien- und Laufbahnberatung war die eigene Neuorientierung und die\ndamit verbundene innere Reise eine Herausforderung. <\/p>\n\n\n\n

Auch zwischen den Workshops wurde an der Transformation gearbeitet. Die Teams \u00fcbernahmen die Nach- und Vorbereitung der Workshops, arbeiteten Vorschl\u00e4ge aus und diskutierten sie gemeinsam durch. Aus meiner Sicht wurde der gesamte Prozess durch das grosse Engagement aller involvierten Personen und die positive Grundhaltung gemeinsam, effizient und zielf\u00fchrend gestaltet. Sogar bestehende Unsicherheiten, Widerst\u00e4nde, Konfusionen sowie unterschiedliche Bed\u00fcrfnisse bei der Vorgehensweise konnten offen eingebracht und besprochen werden. Neben diesem allgemeinen Vorgehen wurden die Workshops und die Arbeiten in den Teilgruppen durch Einzelgespr\u00e4che erg\u00e4nzt, bei denen Unklarheiten, Fragen oder kritische Feedbacks Raum bekamen.<\/p>\n\n\n\n

Bewusst aus der\nKomfortzone<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Wer sich entwickeln und weiterkommen m\u00f6chte, muss Neues wagen. Anders ausgedr\u00fcckt: Man muss aus der Komfortzone raus. Das ist immer anstrengend, manchmal auch frustrierend, doch wenn man Motivation mit Kreativit\u00e4t verbindet, kommen Lernwillen und Lernlust zusammen. Dadurch lernt man einfacher und schneller. Und entsprechend bunt wurden auch unsere Workshops:<\/p>\n\n\n\n

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Gemeinsam steckten wir das Ziel fest, bestimmten den Weg dorthin und erarbeiteten ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis f\u00fcr den Prozess. <\/p>\n\n\n\n

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Je eigenst\u00e4ndiger ein Team handeln soll, desto klarer m\u00fcssen die Rollen und deren Geltungsbereiche sein. F\u00fcr jede neue Rolle legten wir deshalb nicht nur die Person, sondern auch die Verantwortlichkeiten und Grenzen fest. Auch zwischen den Workshops m\u00fcssen die anstehenden n\u00e4chsten Schritte immer klar sein. Dabei \u00abChecks\u00bb zu machen, hilft nicht nur der Einhaltung, sondern f\u00f6rdert die Motivation und das Erfolgserlebnis. <\/p>\n\n\n\n

Die wichtigsten\nVerantwortungen im Prozess<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Eine klare Rollenteilung und eine konstante externe Begleitung sind f\u00fcr das Gelingen einer solchen Transformation zwingend notwendig. Sie geben dem Team sowohl bei der inhaltlichen wie auch bei der Prozessgestaltung die notwendige Sicherheit. In unserem Fall sah die Aufteilung der Verantwortungen zwischen mir, als Leiter des Prozesses, und unserer externen Beraterin, wie folgt aus:<\/p>\n\n\n\n

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Pers\u00f6nlich finde ich es sehr hilfreich, wenn die Begleitung eines Ver\u00e4nderungsprozesses sowohl durch eine interne wie auch durch eine externe Person wahrgenommen wird. Die Ausf\u00fcllung der Rollen jedoch kann unterschiedlich sein. Besonderen Wert sollte die interne Person darauf legen, f\u00fcr notwendige Gespr\u00e4che zwischen<\/em> den gemeinsam festgelegten Fixpunkten zur Verf\u00fcgung zu stehen. Zudem muss sie daf\u00fcr sorgen, dass die Anbindung an die Gesamtorganisation, die ja in unserem Fall an der ZHAW weiterhin sehr klassisch aufgebaut ist, sichergestellt wird. Die methodische und auch inhaltliche Prozessgestaltung sollte durch die externe Person wahrgenommen werden. Dazu braucht es entsprechende Expertise und Erfahrung in der Steuerung und Begleitung solcher Ver\u00e4nderungsprozesse. Und nat\u00fcrlich m\u00fcssen sich beide Begleiter in einem solchen Prozess auf einen intensiven Austausch zwischen<\/em> den einzelnen Aktivit\u00e4ten einstellen. Das Ergebnis zeigt sich schon in der Visualisierung der alten und der neuen Struktur.<\/p>\n\n\n\n

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Die fr\u00fchere Struktur des Zentrums f\u00fcr Berufs- Studien- und Laufbahnberatung am IAP


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Die neue Struktur des Zentrums f\u00fcr Berufs- Studien- und Laufbahnberatung am IAP
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Das R\u00fcstzeug f\u00fcr die grosse Reise<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Da auch wir am IAP noch aus der traditionellen F\u00fchrungs- und\nOrganisationskultur heraus agieren, ist eine Umstellung ein langandauernder\nProzess. Mitarbeitende m\u00fcssen zuerst lernen in diesen neuen Organisationsformen\nerfolgreich zu handeln. Auch die agilen Prinzipien und Arbeitsmethoden, auf\ndenen die neuen Strukturen aufbauen, m\u00fcssen erst verstanden und gelernt werden.\nF\u00fcr diese \u00abProzesse innerhalb des Prozesses\u00bb braucht es Zeit, Offenheit und vor\nallem Vertrauen.<\/p>\n\n\n\n

Am Zentrum f\u00fcr Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung haben\nwir die folgenden Learnings mitnehmen k\u00f6nnen: <\/p>\n\n\n\n