{"id":3567,"date":"2019-04-15T10:21:36","date_gmt":"2019-04-15T08:21:36","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/?p=3567"},"modified":"2019-07-03T15:44:41","modified_gmt":"2019-07-03T13:44:41","slug":"agile-teams-challenge","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/2019\/04\/15\/agile-teams-challenge\/","title":{"rendered":"Agile Teams, Challenge?"},"content":{"rendered":"\n

Agilit\u00e4t und agile Teams sind heute das grosse Zauberwort f\u00fcr das \u00dcberleben von Organisationen in der VUCA-Welt. Der Einsatz von agilen Teams in Unternehmen bringt jedoch mehrere Herausforderungen mit sich<\/strong>.\n\n<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

Dieser Artikel ist am 26. M\u00e4rz im Contact Management Magazine cmm360.ch<\/a> erschienen.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Von Andres Pfister, Dozent und Berater am IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie <\/p>\n\n\n\n

Agile Teams sind selbstorganisiert, arbeiten iterativ, liefern regelm\u00e4ssig einen Mehrwert f\u00fcr ein Projekt (Inkrement) als auch den Kunden und k\u00f6nnen auf Ver\u00e4nderungen (z.B. neue Kundenw\u00fcnsche) selbstgesteuert schnell reagieren. Durch die hohe Anpassungsf\u00e4higkeit erlauben sie einer Organisation sich schnell Ver\u00e4nderungen anzupassen. Durch den grossen Gestaltungsspielraum, welchen sie f\u00fcr ihre Arbeit bekommen, \u00fcbernehmen agile Teams automatisch zentrale F\u00fchrungsaufgaben, welche fr\u00fcher bei der F\u00fchrungskraft lagen.<\/p>\n\n\n\n

Konkret ist ein agiles Team f\u00fcr praktisch alle aufgabenorientierten F\u00fchrungsaspekte verantwortlich. Gleichzeitig erh\u00e4lt das Team auch weitreichende Kompetenzen hinsichtlich der beziehungsorientierten F\u00fchrungsaufgaben. Das agile Team tr\u00e4gt somit die gesamte Verantwortung und hat weitreichende Kompetenzen alles zu tun, damit so effektiv und zielgerichtet wie m\u00f6glich gemeinsam an einem Projekt gearbeitet werden kann. Hierbei ist das Ziel in der gegebenen Zeit mit dem gegebenen Budget einen m\u00f6glichst hohen Nutzen f\u00fcr Kunden und somit f\u00fcr die Organisation zu generieren.<\/p>\n\n\n\n

Aufgrund des agilen Vorgehens, der hohen Selbstverantwortung, grosser Autonomie und der \u00dcbernahme von verschiedenen F\u00fchrungsaufgaben arbeiten sie grundlegend anders als der Rest einer Organisation.<\/p>\n\n\n\n

Die Implementierung von selbstorganisierten Teams hat drei grosse Herausforderungen zur Folge:<\/p>\n\n\n\n

1. Das agile Team muss die konstruktiven Verhaltensweisen des aufgabenorientierten und beziehungsorientierten F\u00fchrens \u00fcbernehmen. Jedoch wird dies in den agilen Ausbildungen nicht geschult.<\/p>\n\n\n\n

2. Da die F\u00fchrungspersonen ihre zentralen F\u00fchrungsaufgaben abgeben (aufgabenorientierte- und beziehungsorientierte Arbeit) erleben diese eine starke Ver\u00e4nderung ihrer Rolle.<\/p>\n\n\n\n

3. Da die Organisation nun in unterschiedlichen Arbeitsmodi operiert (hierarchisch mit konstantem Output und selbstorganisiert mit inkrementellem Output) besteht die Herausforderung darin, diese unterschiedlichen Systeme miteinander zu koordinieren.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr die erste Herausforderung existiert schon eine L\u00f6sung. In agilen Teams wie auch in agilen Organisationsstrukturen wurden Prozessf\u00fchrungsrollen geschaffen. Diese Rollen haben den zentralen Auftrag, den agilen Arbeitsprozess zu unterst\u00fctzen. Somit helfen diese Rollen dabei, den agilen Arbeitsmodus zu etablieren und sie helfen den Teams zu lernen, wie sie m\u00f6glichst gut miteinander arbeiten k\u00f6nnen (aufgabenorientiert als auch beziehungsorientiert). Damit diese Rollen effektiv gelebt werden k\u00f6nnen, ist es hilfreich, diesen Coaches auch eine entsprechende Ausbildung in prozessorientierter und systemischer Beratung zukommen zu lassen. Es w\u00e4re ebenfalls ratsam, den agilen Teams zumindest die Grundlagen der aufgabenorientierten und beziehungsorientierten F\u00fchrung zu lehren.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr die zweite Herausforderung existieren ebenfalls Entwicklungswege. Pfister und Neumann (2019) beschreiben mehrere Gruppen von effektiven F\u00fchrungsverhalten (siehe Abbildung). Die Selbstf\u00fchrung gilt es auf allen Ebenen zu st\u00e4rken, denn auch die Verantwortung zur konstruktiven Selbstf\u00fchrung liegt nun st\u00e4rker bei den Teams und den einzelnen Teammitgliedern.<\/p>\n\n\n\n

Die Rolle der F\u00fchrungskr\u00e4fte ver\u00e4ndert sich dahingehend, dass sie viel st\u00e4rker wandelorientiert und nach aussen orientiert f\u00fchren m\u00fcssen. Sie arbeiten dadurch nicht mehr im System (keine operative Arbeit) sondern am System (Gestaltung einer m\u00f6glichst g\u00fcnstigen Umwelt f\u00fcr agile Teams). Dies beinhaltet Mitarbeiter- und Teamentwicklung, Coaching, Ver\u00e4nderungsmanagement, strategische F\u00fchrungsarbeit, organisationspolitische Arbeit, Repr\u00e4sentation in der Organisation, Ressourcengewinnung sowie auch Netzwerkbildung. So betrachtet muss sich die F\u00fchrungskraft nun auf diejenigen F\u00fchrungsaspekte konzentrieren, f\u00fcr welche sie fr\u00fcher auch schon verantwortlich war, jedoch nie die Zeit gefunden hat, da die operative Arbeit (Aufgaben\/Beziehungen) sie zu stark beansprucht hat. Die Herausforderung liegt jedoch darin, dass viele F\u00fchrungskr\u00e4fte nicht wissen, wie diese Art der eher strategischen F\u00fchrungsarbeit geht. Daher m\u00fcssen auch diese in ihrer neuen Rolle gezielt geschult werden.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fcr die dritte Herausforderung bestehen unterschiedliche L\u00f6sungsm\u00f6glichkeiten. Einerseits ist es wichtig zu verstehen, dass es ganz klar definierte Schnittstellen in der agilen Arbeit gibt, in welchen die Koordination mit anderen Organisationsbereichen stattfindet. Dies sind prim\u00e4r die wichtigen Sitzungen am Anfang und Ende einer Iteration (Review, Planung) als auch eines Projektes. Zwischen diesen Sitzungen muss das agile Team zwangsweise ungest\u00f6rt arbeiten, da es sonst die selbstgesteckten Ziele f\u00fcr eine Iteration nicht erreichen kann. Daher ist der F\u00fchrungsrhythmus einer Organisation so zu gestalten, dass der Rhythmus der agilen Teams synchron mit anderen wichtigen Prozessen der Gesamtorganisation l\u00e4uft und es muss allen klar sein, dass Koordination nur \u00fcber regelm\u00e4ssigen Schnittstellen am Anfang und Ende einer Iteration stattfindet.<\/p>\n\n\n\n

Eine zweite M\u00f6glichkeit ist, dass das agile Team aus Vertretern der Entwicklung (Development) aber auch der Produktion, des Betrieb oder des Verkaufs (Operations) besteht (DevOps-Team). Somit wird ein Produkt mit hohem Mehrwert f\u00fcr Kunden entwickelt und welches gut zu produzieren als auch zu betreiben ist. Zudem erm\u00f6glicht dies auch ein intensives Lernen zwischen den Organisationseinheiten und somit findet schon innerhalb der agilen Teamarbeit eine Koordination mit anderen nichtagilen Organisationsbereichen statt.<\/p>\n\n\n\n

Eine dritte M\u00f6glichkeit f\u00fcr die Koordination besteht in der m\u00f6glichst klaren Beschreibung der Anforderungen eines Produktes, welche klassischerweise in einem Produkt-Backlog gesammelt werden (Liste aller Produktanforderungen aus Sicht des Nutzers mit klaren Erf\u00fcllungskriterien). Aus diesem Backlog w\u00e4hlt das agile Team eigenst\u00e4ndig die jeweiligen Ziele f\u00fcr eine Iteration. \u00dcber dieses Backlog erfolgt auch die strategische Steuerung der agilen Teams. H\u00f6here Ebenen der Organisation m\u00fcssen entscheiden, welche Produkte f\u00fcr die Organisation als Ganzes wichtig sind und welche Funktionalit\u00e4ten sie grunds\u00e4tzlich erf\u00fcllen sollen. Der Organisation steht somit die Aufgabe zu, daf\u00fcr zu sorgen, dass gut definierte Produktanforderung zum rechten Zeitpunkt \u00fcber die richtigen Schnittstellen (Sitzungen oder DevOps-Team) in den agilen Arbeitsprozess einfliessen.<\/p>\n\n\n\n

Agile Arbeitsmethoden erm\u00f6glichen es Organisationen, sich schneller und pr\u00e4ziser an Ver\u00e4nderungen der Umwelt anzupassen. Da jedoch die meisten Organisationen nicht vollst\u00e4ndig auf Agilit\u00e4t umstellen k\u00f6nnen, sind sie als Hybridorganisation gefordert, agil arbeitende Teams mit den anderen Organisationseinheiten sinnvoll und effektiv zu koordinieren. Damit agile Teams erfolgreich arbeiten, ist es notwendig, dass Teams zumindest die Grundlagen von F\u00fchrung verstehen, da alle Teammitglieder aufgrund der Selbstorganisation und Selbstverantwortung verschiedene F\u00fchrungsaufgaben \u00fcbernehmen. Die Rolle der F\u00fchrungskr\u00e4fte verschiebt sich weg von der Arbeit im System (aufgaben- \/ beziehungsorientierte F\u00fchrungsarbeit) hin zur Arbeit am System (wandel-\/ nach aussen orientiert). Das neue Ziel f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte ist, das Umfeld f\u00fcr agile Teams so zu gestalten und die agilen Teams so in ihrer Entwicklung zu unterst\u00fctzen, dass diese ihr volles Potenzial innerhalb der Organisation eigenst\u00e4ndig entfalten k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Literatur<\/h2>\n\n\n\n

Pfister, A. & Neumann, U. (2019). F\u00fchrungstheorien. In E. Lippmann, A. Pfister & U. J\u00f6rg (Hrsg.), Handbuch Angewandte Psychologie f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte (5. Aufl.). Berlin: Springer.<\/p>\n\n\n\n

Autor <\/h2>\n\n\n\n

Prof. Dr. Andres Claudius Pfister<\/a> ist Professor f\u00fcr Leadership am Zentrum Leadership, Coaching & Change Management der ZHAW Angewandte Psychologie<\/a>. Neben der Professur ist er in diversen kundenspezifischen F\u00fchrungsausbildungsprogrammen t\u00e4tig.<\/p>\n\n\n\n

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