{"id":3414,"date":"2018-10-17T14:17:39","date_gmt":"2018-10-17T12:17:39","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/?p=3414"},"modified":"2019-07-03T15:48:55","modified_gmt":"2019-07-03T13:48:55","slug":"leistungsbeurteilung-braucht-es-das-heute-noch","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/2018\/10\/17\/leistungsbeurteilung-braucht-es-das-heute-noch\/","title":{"rendered":"Leistungsbeurteilung \u2013 braucht es das heute noch?"},"content":{"rendered":"<p><strong>Das Arbeiten in der Arbeitswelt 4.0 wird immer agiler. Kundenbed\u00fcrfnisse werden genau beobachtet, \u00c4nderungen werden kleinzyklisch vorgenommen, Ziele immer schneller angepasst. Ist es da nicht ein Anachronismus, Leistung im Abstand von einem Jahr zu besprechen und bewerten?<\/strong><!--more--><\/p>\n<p><em>Von Birgit Werkmann-Karcher, Dozentin und Beraterin am IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie<\/em><\/p>\n<p>Erinnern Sie sich an Ihr letztes Jahresgespr\u00e4ch? Wenn ja, haben Sie darin mit hoher Wahrscheinlichkeit erfahren, ob Sie Ihre Ziele erreicht und die Erwartungen erf\u00fcllt haben \u2013 vollst\u00e4ndig, knapp, \u00fcberdurchschnittlich usw. Sie arbeiten wahrscheinlich in einem Unternehmen, das (noch) eine Leistungsbeurteilung durchf\u00fchrt und diese Leistung mit einem Gesamt-Rating bewertet, das gerne als \u00abNote\u00bb bezeichnet und in einem Ampelsystem kodiert wird. Vermutlich haben Sie eine gute \u00abNote\u00bb erhalten, im unauff\u00e4lligen gr\u00fcnen Bereich. M\u00f6glicherweise haben Sie sich dann \u00fcberlegt, ob Ihre Chefin oder Ihr Chef \u00fcberhaupt differenzierte Bewertungen erstellt oder ob sie oder er einfach taktisch vorgeht und alle Kollegen gleich bewertet, um den Frieden im Team und die Harmonie in der Arbeitsbeziehung aufrechtzuerhalten. Vielleicht haben Sie vor diesem Gespr\u00e4ch auch gedacht \u2013 wie 60 Prozent der Befragten einer <a href=\"http:\/\/docplayer.net\/19080161-Is-performance-management-performing-deborah-brecher-johan-eerenstein-catherine-farley-and-tim-good.html\">Accenture Umfrage zum Performance Management<\/a> \u2013, dass die Existenz einer solchen Note doch zu einem negativen Erlebnis f\u00fchren muss, wenn man nicht gerade zu den Topleistern z\u00e4hlt, die ohnehin schon eine Aura des Erfolgs umgibt. Und vielleicht teilen Sie auch die Meinung jener zwei Drittel, die laut der genannten Befragung nicht daran glauben, dass ihr System der Leistungsbeurteilung eine Basis f\u00fcr faire Gehalts- und Bef\u00f6rderungsentscheidungen liefert. Und daf\u00fcr so ein Aufwand \u2013 lohnt sich das?<\/p>\n<p><strong>Ziele der Leistungsbeurteilung<\/strong><\/p>\n<p>Die Liste der bereits aufgez\u00e4hlten Argumente gegen die Leistungsbeurteilung als Kernelement der betrieblichen Leistungssteuerung (Performance Management) k\u00f6nnte man problemlos fortsetzen. Seit sich die Arbeitswelt in weiten Bereichen so sp\u00fcrbar ver\u00e4ndert hat, wird immer st\u00e4rker hinterfragt, ob die bisherige Praxis tats\u00e4chlich beitr\u00e4gt zu<\/p>\n<ul>\n<li>Motivation, Engagement und Bindung,<\/li>\n<li>Lernen und Entwicklung,<\/li>\n<li>dem Erstellen objektiver Grundlagen f\u00fcr Personalentscheidungen (Bef\u00f6rderung, K\u00fcndigung) und f\u00fcr Honorierungsentscheidungen,<\/li>\n<li>der wirksamen Ausrichtung individueller Leistungsbeitr\u00e4ge zur organisationalen Zielerreichung.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Nun ist also die Praxis der Leistungsbeurteilung auf die Agenda der HR-Prozesse geraten, die nicht mehr so richtig in die Taktung der Arbeitswelt 4.0 passen wollen. Zun\u00e4chst waren es Softwarefirmen (wie Adobe, Microsoft, IBM), dann die Unternehmensberatungen (wie Accenture, Deloitte, PWC), die verk\u00fcndeten, dass sie \u00c4nderungen am Performance Management vornehmen w\u00fcrden. Inzwischen sehen wir auch bei schweizerischen Firmen und Institutionen aus anderen Branchen wie der Z\u00fcrcher Kantonalbank (ZKB) oder dem <a href=\"https:\/\/www.cfactor.ch\/blog\/mitarbeitergespraech\/\">Kinderspital Z\u00fcrich<\/a> Anpassungen im Performance Management System.<\/p>\n<p><strong>Ver\u00e4nderungen im Performance Management <\/strong><\/p>\n<p>Die Stossrichtung der Ver\u00e4nderungen betrifft h\u00e4ufigere und k\u00fcrzere Mitarbeitergespr\u00e4che anstelle des einen grossen Jahresgespr\u00e4chs. Diese k\u00fcrzeren Gespr\u00e4che sind in schnelllebigen Arbeitskontexten besser an reale Arbeitszyklen angebunden und fokussieren auf Reflexion von Ergebnissen mit Fragen wie \u00abWas l\u00e4uft gut, was funktioniert nicht? Was k\u00f6nnte man anders machen?\u00bb.<\/p>\n<p>Innerhalb dieser Mitarbeitergespr\u00e4che liegt ein st\u00e4rkerer Fokus auf der Zukunft als auf der Bilanzierung der Vergangenheit. Entwicklung, Lernen und Beteiligung der Mitarbeitenden werden gef\u00f6rdert, zum Beispiel durch Festlegen der Gespr\u00e4chsthemen und der Planung der eigenen Kompetenzentwicklung. Darin sind Empowerment, Augenh\u00f6he, Selbststeuerung als Grundwerte der agilen Arbeitswelt erkennbar.<\/p>\n<p>F\u00fchrungskr\u00e4fte haben zudem in solchen regelm\u00e4ssigen Gespr\u00e4chen eine st\u00e4rkere Coachingrolle. Sie helfen, die Zielrichtung zu justieren und die bestm\u00f6glichen Wege zur Zielerreichung zu finden.<\/p>\n<p><em>Ausserdem <\/em>findet nun in manchen Organisationen ein Verzicht auf Leistungsbewertung und Ratings oder die Entwicklung alternativer Wege statt. W\u00e4hrend manche Firmen wie zum Beispiel die ZKB die Leistungsbewertung abgeschafft haben, existieren sie an anderen Orten in ver\u00e4nderter Form weiter und pr\u00e4gen das Jahresgespr\u00e4ch oder auch den Weg zur Jahresbilanz auf neue Weise: Im Kinderspital Z\u00fcrich setzt man Bildkarten f\u00fcr die Vorauswahl von Gespr\u00e4chsschwerpunkten und das Feedback an die Mitarbeitenden ein und setzt damit auf spielerische Elemente als Gespr\u00e4chsgrundlage. Eine Gesamtbeurteilung existiert dort in verk\u00fcrzter, pr\u00e4gnanter Form weiterhin. Accenture befragt Mitarbeitende und Vorgesetzte nach Abschluss von Projekten, wobei Vorgesetzte zu Leistungshonorierung, Teamf\u00e4higkeit, Bef\u00f6rderungsreife und Leistungsproblemen befragt werden. Es gibt aber auch Firmen, in denen Jahreszielsetzungen zum Teil aufgegeben werden, um auf schnelle Ver\u00e4nderungen durch adjustierte Zielsetzungen reagieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Weiter werden als Folge der Digitalisierung zunehmend h\u00e4ufiger Softwarel\u00f6sungen f\u00fcr das Performance Management eingesetzt. Sie reduzieren den B\u00fcrokratieaufwand und stellen einen kontinuierlich verf\u00fcgbaren Feedbackkanal f\u00fcr virtuelle F\u00fchrung dar.<\/p>\n<p>Marcus Buckingham und Ashley Goodall berichten in <a href=\"http:\/\/web.vdw.co.za\/sara\/file%20storage\/Documents\/2015\/Reinventing%20Performance%20Management%20-%20HBR%20APR%2015.pdf\">\u00abReinventing Performance Management\u00bb<\/a> \u00fcbrigens von grosser Erleichterung angesichts der Lockerung bislang starrer Prozesse, aber auch vom Bed\u00fcrfnis einer grossen Anzahl an Mitarbeitenden und Vorgesetzten, weiterhin Gesamtbewertungen (Ratings) zu erhalten.<\/p>\n<p><strong>Fokus: Fairness herstellen, Lernen durch Feedback<\/strong><\/p>\n<p>Wir werden vermutlich noch verschiedene Wellen der Systemumgestaltung erleben, die von Abschaffungen der Beurteilungen und Ratings bis hin zu einer Anpassung der Gespr\u00e4chsf\u00fchrung und Verschlankung der b\u00fcrokratischen Prozesse reichen d\u00fcrfte.<\/p>\n<p>Aufgrund bisheriger Forschung zur Leistungsbeurteilung erscheinen zwei Hinweise f\u00fcr zuk\u00fcnftige Systemgestaltungen besonders relevant zu sein:<\/p>\n<p><em>Fairness:<\/em> Es gibt keine objektiven Leistungsurteile, sobald man mit Jobs zu tun hat, deren Beitrag nicht klar messbar ist. W\u00e4hrend St\u00fcckzahlen in der Produktion noch eine objektive Gr\u00f6sse darstellen, die unabh\u00e4ngig vom Beurteiler mit immer gleichem Ergebnis festgestellt werden kann, gilt dies f\u00fcr die Ergebnisse von hochqualifizierter Arbeit kaum. Je st\u00e4rker wir in den Bereich ergebnisorientierter Wissensarbeit vordringen, desto schwieriger wird das Generieren eines objektiven, vom Beurteiler unabh\u00e4ngigen Urteils. Abweichungen von Objektivit\u00e4t liegen in verschiedenen Urteilsfehlerquellen begr\u00fcndet und sind nicht eliminierbar. Man sollte also nicht vorgeben, dass man objektiv urteilen kann. Sollte man deshalb gar nicht mehr urteilen? Doch, denn es bleiben immer Entscheidungen \u00fcber die Verteilung von Bef\u00f6rderung, Karrierechancen und Gehalt zu treffen. Deren Basis wird auch weiterhin ein Urteil sein. Das Ersatz-Qualit\u00e4tskriterium f\u00fcr solche Urteile, die nicht objektiv sein k\u00f6nnen, ist in alten wie in neuen Ausgestaltungen die erlebte Fairness einer Verteilungsentscheidung. Wir wissen seit einiger Zeit, dass die empfundene Gerechtigkeit bei Verteilungsentscheidungen, zum Beispiel bei Ergebnis, Vorgehen und zwischenmenschlichen Interaktionen im Prozess, bedeutsam sind f\u00fcr Arbeitszufriedenheit und Committment. Wird Ungerechtigkeit erlebt, folgen laut <a href=\"http:\/\/psycnet.apa.org\/record\/1986-23219-001?doi=1\">Greenberg<\/a> oft R\u00fcckzug bis hin zu destruktiven Ausgleichsaktionen \u2013 nichts von all dem, was man mit einer neuen Art der Leistungssteuerung erreichen m\u00f6chte. Nach <a href=\"https:\/\/journals.aom.org\/doi\/10.5465\/amp.2007.27895338\">Cropanzano, Bowen und Gilliland<\/a> wird Fairness in einer Beurteilung dann erlebt, wenn<\/p>\n<ul>\n<li>die Kriterien und Leistungsstandards fr\u00fchzeitig offengelegt werden,<\/li>\n<li><span style=\"font-weight: 300\">ausserhalb der Jahresgespr\u00e4che Leistungsfeedbacks vermittelt werden,<\/span><\/li>\n<li>sich das Feedback auf zul\u00e4ssige Evidenz bezieht, d.h. auf Arbeitsleistung,<\/li>\n<li>Mitarbeiterpartizipation durch das Darlegen der eigenen Sichtweise erm\u00f6glicht wird,<\/li>\n<li>das Urteil evidenzbasiert ist, d.h. wenn man auf der Basis gesammelter Daten und genauer Standards zu Entscheidungen kommt und diese frei von mikropolitischen Taktiken f\u00e4llt.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Diese Hinweise k\u00f6nnen als Anhaltspunkt f\u00fcr die Gestaltung neuer Varianten von Bewertung gelten.<\/p>\n<p><em>Lernen durch Feedback:<\/em> Da der Trend in der Leistungssteuerung sehr stark auf Entwicklung und Lernen setzt, sind die Bedingungen f\u00fcr lern- und leistungsf\u00f6rderndes Feedback wichtig. Hier geben <a href=\"https:\/\/journals.aom.org\/doi\/abs\/10.5465\/AME.2000.2909845\">DeNisi und Kluger<\/a> mehr Aufschluss. Ihnen zufolge kann Feedback dann vor allem lernf\u00f6rderlich wirken, wenn es<\/p>\n<ul>\n<li>einen deutlichen Bezug zur Aufgabenebene aufweist (tun, handeln),<\/li>\n<li>sich nicht an die Pers\u00f6nlichkeit adressiert (sein oder nicht sein),<\/li>\n<li><span style=\"font-weight: 300\">positive Vergleiche mit eigenem, fr\u00fcheren Leistungsverhalten zieht, aber,<\/span><\/li>\n<li>keinen Vergleich mit Leistungen anderer,<\/li>\n<li>klare Verbesserungsvorschl\u00e4ge beinhaltet und von Zielsetzungen begleitet wird.<\/li>\n<\/ul>\n<p>In beiden Themenfeldern finden sich Empfehlungen, die in den neueren Praktiken der Leistungssteuerung eingel\u00f6st sind: Feedbacks werden h\u00e4ufiger gegeben. Der k\u00fcrzere informellere Charakter der Feedbackgespr\u00e4che, die anstelle des Jahresgespr\u00e4chs gesetzt werden, f\u00f6rdert und fordert das Thematisieren der Aufgabenebene. Das erschwert eine auf die Pers\u00f6nlichkeit bezogene verallgemeinernde Leistungsbilanz oder macht sie schlicht \u00fcberfl\u00fcssig. Bleibt einzig die Frage nach der Gesamtbeurteilung und deren Zustandekommen. Daf\u00fcr wird folgendes empfohlen: ein fr\u00fchzeitiges Offenlegen der Kriterien, die Sichtweise des Mitarbeitenden aufnehmen und auf der Basis von gesammelter Evidenz zum Entscheid kommen.<\/p>\n<p>Das Leistungsgespr\u00e4ch per se ist also noch kein Dinosaurier in unserer Arbeitswelt. Es ist aber sinnvoll, sich in dessen Gestaltung den Anforderungen der Zeit zu stellen. Die oben genannten Ver\u00e4nderungen stellen allerdings eine grosse Herausforderung an Beobachtungs-, Lenkungs- und Beratungsf\u00e4higkeit der F\u00fchrungskr\u00e4fte. Es setzt einerseits zeitliche Ressourcen voraus, andererseits eine solide Bef\u00e4higung durch Training, drittens ein Bewusstsein \u00fcber eine sich im Selbstverst\u00e4ndnis ver\u00e4ndernde F\u00fchrungsrolle. All dies sind Aspekte, die in der Anpassung oder Revolution der Leistungssteuerung mitgedacht und beachtet werden sollten.<\/p>\n<p><strong>Leserfrage<br \/>\n<\/strong>Welche Praxis erleben Sie heute? Wer oder was hilft Ihnen, Ihre Leistung zu erkennen und einzusch\u00e4tzen?<\/p>\n<p><strong><a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/files\/2017\/08\/BirgitWerkmann_6966_300x300px.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"alignleft wp-image-2298 size-thumbnail\" src=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/files\/2017\/08\/BirgitWerkmann_6966_300x300px-150x150.jpg\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\"><\/a>Birgit Werkmann-Karcher<\/strong>&nbsp;ist Dozentin und Beraterin am IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie der ZHAW. Sie leitet den Bereich Human Resources, Development &amp; Sportpsychologie und ist auf&nbsp;<a href=\"https:\/\/weiterbildung.zhaw.ch\/de\/iap-institut-fuer-angewandte-psychologie\/programm\/cas-psychologie-in-der-arbeitswelt-4-0.html\">Arbeitswelt 4.0<\/a>, die Entwicklung von Teams und HR-Beratung spezialisiert.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Das Arbeiten in der Arbeitswelt 4.0 wird immer agiler. Kundenbed\u00fcrfnisse werden genau beobachtet, \u00c4nderungen werden kleinzyklisch vorgenommen, Ziele immer schneller angepasst. 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