{"id":2378,"date":"2017-09-21T13:36:02","date_gmt":"2017-09-21T11:36:02","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/?p=2378"},"modified":"2017-10-06T14:43:05","modified_gmt":"2017-10-06T12:43:05","slug":"agilitaet-die-antwort-auf-menschliche-beduerfnisse","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/2017\/09\/21\/agilitaet-die-antwort-auf-menschliche-beduerfnisse\/","title":{"rendered":"Agilit\u00e4t: Die Antwort auf menschliche Bed\u00fcrfnisse"},"content":{"rendered":"

Von Jean-Christophe Dum\u00e9ril, Dozent & Berater am IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie<\/em><\/p>\n

\u00abAgilit\u00e4t ist wieder so ein Management-Hype. Doch Agilit\u00e4t ist wie Kopfweh: Es vergeht wieder!\u00bb Solche oder \u00e4hnliche Spr\u00fcche kommen mir hie und da zu Ohren. Ich kann diese Ansicht gut verstehen. In der Management-Welt jagt ein Trend den anderen. Management-Ratgeber f\u00fcllen meterlange Bibliotheksregale. Beim Lesen eines solchen Werkes entsteht oft der Eindruck, dass der Autor sich ein Denkmal setzen m\u00f6chte, dass alter Wein in neue Schl\u00e4uche gef\u00fcllt wird. Der Leser soll die bisherigen Methoden vergessen. Denn ab heute funktioniert alles anders.<\/p>\n

Aus der Not entstanden<\/strong><\/p>\n

Aus meiner Sicht unterscheidet sich das Thema Agilit\u00e4t von vielen Management-Hypes: Agile Konzepte f\u00fcr Unternehmen sind nicht von einer Person \u00aberfunden\u00bb worden. Denn Agilit\u00e4t ist prim\u00e4r eine Geisteshaltung. Agile Ans\u00e4tze sind aus einer Not bzw. aus einer Ern\u00fcchterung entstanden. Nach der Jahrtausendwende platzte die Dotcom-Blase. Einst gefeierte Unternehmen standen pl\u00f6tzlich vor dem Bankrott. Wie konnte es sein, dass Top-Unternehmen mit Top-Mitarbeitenden, einer soliden Struktur und einer ausgezeichneten finanziellen Basis immer wieder grosse IT-Projekte zum Scheitern gebracht oder wichtige Neuerungen verschlafen hatten (z.B. Nokia das Smartphone, Kodak die Digitalkamera)? So fingen viele Ingenieure und Manager an zu zweifeln und die traditionellen Entwicklungsmethoden zu hinterfragen.<\/p>\n

Planung war gestern<\/strong><\/p>\n

Klassische Wasserfallmethoden pr\u00e4gten schon lange das projektmethodische Denken und sind auch heute noch weit verbreitet. Dabei wird ein Schritt nach dem anderen gemacht: Erst eine sorgf\u00e4ltige Planung, dann der Prototyp, anschliessend die Entwicklung, das Testen und erst am Schluss das Produzieren eines Produktes\u2026 Dieses strikte Vorgehen hat viele Firmen etliche Jahre erfolgreich und professioneller gemacht, indem sie gezwungen wurden zuerst zu \u00abdenken\u00bb bzw. zu planen und erst dann zu handeln.<\/p>\n

\"\"<\/a>Doch das Internet, die galoppierende Digitalisierung und nicht zuletzt die ganze Globalisierung machten langfristiges Planen zunehmend schwieriger. Es gab immer mehr Unsicherheiten, Informationsl\u00fccken, neue Einflussfaktoren. Nicht selten war ein Produkt durch die lange Projektdauer schon veraltet, bevor es fertig entwickelt war. Einst gefeierte Top-Unternehmer sch\u00e4tzten Trends falsch ein. Und in vielen F\u00e4llen w\u00e4re das nicht passiert, wenn jene Top-Manager zum Beispiel ihren Mitarbeitenden an der Front besser zugeh\u00f6rt oder Kunden st\u00e4rker in die Produktentwicklung eingebunden h\u00e4tten. Schon nach dem Platzen der Dotcom-Blase wurde im IT-Bereich erkannt, dass neue Ans\u00e4tze her mussten. Projektteams mussten wendiger und flexibler werden.<\/p>\n

Das agile Manifest<\/strong>
\n2001 entstand das sogenannte \u00abAgile Manifest\u00bb<\/a>, eine \u00f6ffentliche Absichtserkl\u00e4rung bez\u00fcglich agilen Prinzipien und Vorgehensweisen in der Software-Entwicklung. Es wurde von 17 unabh\u00e4ngigen Software-Entwicklern in Utah in einem Ski-Ressort auf 2500 Meter entworfen und lieferte einen wichtigen Grundstein f\u00fcr moderne Software-Entwicklungsmethoden wie beispielsweise SCRUM oder Extreme Programming. Agile Konzepte sind also prim\u00e4r in der IT-Ecke entstanden. Als Ingenieur habe ich diesen profunden Wandel pers\u00f6nlich miterlebt.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

 <\/p>\n

Seit \u00fcber 15 Jahren erfolgreich<\/strong><\/p>\n

Bei agilen Konzepten weichen befehlsfokussierte und zielorientierte Hierarchien einer unterst\u00fctzenden und f\u00f6rdernden Vorstellung von F\u00fchrung. Kern der Organisation sind kleine, interdisziplin\u00e4re und sich weitgehend selbstorganisierende Teams, welche nur sehr wenige \u00abBefehle von oben\u00bb ben\u00f6tigen. Der Erfolg gibt agil arbeitenden IT-Firmen offenbar recht. Und dies seit \u00fcber 15 Jahren. So gesehen ist Agilit\u00e4t keine \u00abEintagsfliege\u00bb. Auch finden agile Konzepte heute zunehmend in nicht-IT bzw. nicht-technischen Unternehmungen Einzug. Agilit\u00e4t ist also nicht nur etwas f\u00fcr introvertierte, kommunikationskarge und zur\u00fcckgezogene \u00abNerds\u00bb. Sie ist auch immer h\u00e4ufiger Erfolgsfaktor f\u00fcr andere Branchen und Industriezweige.<\/p>\n

Agilit\u00e4t befriedigt menschliche Bed\u00fcrfnisse<\/strong><\/p>\n

Was unterscheidet Agilit\u00e4t von anderen Trends? Wie kommt es, dass agile Konzepte so lange anhalten und ein Ende sich nicht abzeichnet? In meinen Augen basiert der Erfolg zum grossen Teil darauf, dass agile Konzepte viele urmenschliche Bed\u00fcrfnisse von Mitarbeitenden befriedigen und der Erfolg von Agilit\u00e4t somit psychologisch begr\u00fcndbar ist. Hier 6 wichtige Aspekte dazu:<\/p>\n

1) Sinn:<\/em> Der Sinn der Arbeit oder eines Projektes r\u00fcckt bei agilen Ans\u00e4tzen wieder st\u00e4rker ins Zentrum: Es findet u.a. eine explizite Auseinandersetzung mit Sinn und Unsinn von Projektinhalten statt (z.B. Funktionen eines Ger\u00e4tes).
\n2) Verantwortung:<\/em> Die Verantwortung und ein Grossteil der Entscheidungen werden st\u00e4rker an das Team zur\u00fcckgegeben. Dies ist auch durchaus legitim: Ein Team-Mitglied \u00aban der Front\u00bb, welches \u00fcblicherweise viel enger mit dem Endnutzer in Kontakt ist, kennt die Bed\u00fcrfnisse des Kunden oft viel besser als ein strategisch agierender Topmanager.
\n3) Orientierung: <\/em>Der Mensch will wissen, wo er steht und wohin die Reise geht. Die Visualisierung des Projektstandes, als wichtiges Element agiler Methodik, r\u00fcckt stark ins Zentrum.
\n4) Erfolge:<\/em> Zu grosse und diffuse Ziele oder erdr\u00fcckende H\u00fcrden wirken l\u00e4hmend. Das Herunterbrechen komplexer Vorhaben in sogenannte \u00abBaby Steps\u00bb erm\u00f6glicht regelm\u00e4ssige, sichtbare Fortschritte. Nichts befl\u00fcgelt mehr, nichts gibt mehr Sicherheit als kleine und wiederkehrende Erfolgserlebnisse.
\n5) Kommunikation:<\/em> Die einseitige Optimierung der Effizienz und der \u00abschriftlichen Verbindlichkeit\u00bb in Unternehmungen hat dazu gef\u00fchrt, dass Mitarbeitende zunehmend vereinsamen. Der Mensch ist ein soziales Wesen. In agilen Organisationen wird weniger befohlen, weniger dokumentiert, daf\u00fcr mehr kommuniziert. Bei Agilit\u00e4t und der damit einhergehenden st\u00e4rkeren Notwendigkeit von Austausch und Vernetzung wird so das Urbed\u00fcrfnis des Menschen nach Zugeh\u00f6rigkeit befriedigt.
\n6) Hohe Lernkurve durch Feedback:<\/em> Retrospektiven und kurze Feedback-Schlaufen sind bei agilen Konzepten eingebaut. Dies erleichtert schnelles Lernen und f\u00fchrt nicht selten zu einem \u00abFlow\u00bb-Zustand bei Team-Mitgliedern.<\/p>\n

Agilit\u00e4t: Kein Universal-Heilmittel<\/strong><\/p>\n

So wenig der Befehl „Sei spontan!“ bei einer sch\u00fcchternen Person zur gew\u00fcnschten Entspannung f\u00fchrt, so wenig l\u00e4sst sich ein \u00abMindset-Shift\u00bb zur Agilit\u00e4t hin erzwingen. Auch ist Agilit\u00e4t kein Universal-Heilmittel. Ich kenne Firmen, bei welchen zum Beispiel ein autorit\u00e4rer Patron das Traditionsunternehmen mit eiserner Hand f\u00fchrt. Solche Firmen haben versucht, agile Methoden wie SCRUM einzuf\u00fchren und waren ganz erstaunt, dass die erhofften Verbesserungen ausblieben, weil die gew\u00e4hlte Methode nicht zur Kultur der Firma passte. Nicht jede Unternehmung will agil sein. Auch ist nicht jede Unternehmung f\u00fcr Agilit\u00e4t gleich gut geeignet. Zudem muss innerhalb einer Unternehmung sorgf\u00e4ltig analysiert werden, in welchem Bereich und in welcher Tiefe Agilit\u00e4t \u00fcberhaupt Sinn macht.<\/p>\n

Seri\u00f6se Abkl\u00e4rungen gegen Stolperfallen<\/strong><\/p>\n

Agilit\u00e4t kann zwar viele Vorteile bringen. \u00dcberh\u00f6hte Erwartungen k\u00f6nnen aber ebenso sch\u00e4dlich sein wie falsche Anwendungen. Und es gibt viele psychologische Denkfallen, wie zum Beispiel \u00abmit Agilit\u00e4t m\u00fcssen wir nicht mehr f\u00fchren\u00bb oder \u00abmit Agilit\u00e4t werden unsere Produkte billiger\u00bb. Nach meiner Erfahrung gibt es jedoch ein paar Schl\u00fcsselaspekte, welche die Erfolgschancen auf dem Weg zur agilen Organisation massiv erh\u00f6hen:<\/p>\n

Analyse des Status Quo:<\/em> Lassen Sie eine sorgf\u00e4ltige Analyse ihres Unternehmens, ihrer Werte, ihrer F\u00fchrungskultur, ihrer aktuellen Strategie, ihrer St\u00e4rken und Schw\u00e4chen machen und nehmen Sie die Resultate ernst.
\nKl\u00e4rung der Ziele:<\/em> Kl\u00e4ren Sie sorgf\u00e4ltig ab, welche Vorteile Sie sich von Agilit\u00e4t erhoffen.
\nAbw\u00e4gen von Bereitschaft und Aufwand:<\/em> Kl\u00e4ren Sie die Bereitschaft der Unternehmung, der F\u00fchrungskr\u00e4fte, der Mitarbeitenden, etwas zu \u00e4ndern. Welchen \u00abPreis\u00bb ist Ihr Unternehmen bereit zu bezahlen?
\nFestlegen der Agilit\u00e4tsform:<\/em> Es gibt viele Formen der Agilit\u00e4t. Deshalb gilt es abzukl\u00e4ren, welche Form von Agilit\u00e4t am besten zur Unternehmung passt. Oft gilt: Probieren geht \u00fcber Studieren!<\/span><\/p>\n

Wichtig ist eine Begleitung durch erfahrene, aussenstehende bzw. \u00abneutrale\u00bb Personen. Diese Begleitung sollte andauern, bis der neue Mindset verankert und die ersten Fr\u00fcchte von Agilit\u00e4t geerntet werden k\u00f6nnen. Danach wird Agilit\u00e4t meistens zum Selbstl\u00e4ufer.<\/p>\n

Die meisten wollen nicht zur\u00fcck<\/strong>
\nDie Einf\u00fchrung von Agilit\u00e4t in einer Organisation ist ein nicht zu untersch\u00e4tzendes Change-Projekt. Dieses entspricht oft einem tiefgreifenden \u00abMindset-Shift\u00bb bzw. einem Kulturwechsel und ben\u00f6tigt Zeit. Denn Gras w\u00e4chst bekanntlich nicht schneller, wenn man daran zieht. Konnte Agilit\u00e4t in einem Pilotbereich oder -projekt erfolgreich implementiert werden, beobachte ich oft, dass die Begeisterung gross und eine R\u00fcckkehr zu \u00abalten Zeiten\u00bb von den meisten nicht gew\u00fcnscht wird.<\/p>\n

\n

\"\"<\/a>\u00dcber den Autor
\n<\/strong>Jean-Christophe Dum\u00e9ril<\/a> ist Dozent und Berater am IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie. Er studierte an der ETH Z\u00fcrich Elektrotechnik, machte sp\u00e4ter ein EMBA in Betriebswirtschaft und bildete sich in diversen Bereichen wie Leadership, Change Management und Erwachsenenbildung weiter. Christoph Dum\u00e9ril verf\u00fcgt \u00fcber 16 Jahre F\u00fchrungserfahrung in diversen Positionen. Bevor er als Dozent und Berater ans IAP kam, arbeitete er 12 Jahre in Dienstleistungs- und Industrieunternehmen, 8 Jahre in der internationalen Unternehmensberatung und rund zwei Jahre als Studiengangleiter, F\u00fchrungstrainer und Coach an einer Kaderschule. Am IAP unterst\u00fctzt er heute Unternehmen auf dem Weg zur agilen Organisation.<\/p>\n

\n
\n

Weiterbildungskurs \u00abAuf dem Weg zur Agilen Organisation\u00bb<\/strong>
\nDie Komplexit\u00e4t und das Tempo in der Arbeitswelt nehmen laufend zu. Dieser Zustand wird durch das Akronym VUCA beschrieben, das f\u00fcr Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity steht. Im Weiterbildungskurs \u00abAuf dem Weg zur agilen Organisation I\u00bb<\/a> setzen sich die Teilnehmenden mit diesen ver\u00e4nderten Umweltanforderungen auseinander und entwickeln organisatorische L\u00f6sungen. Eine zentrale Antwort auf VUCA ist die Agilit\u00e4t. Deshalb lernen die Teilnehmenden in diesem Kurs Einsatzbereiche von Agilit\u00e4t kennen, setzen sich mit den Vor- und Nachteilen, Chancen und Risiken sowie Grenzen von Agilit\u00e4t auseinander und reflektieren diese f\u00fcr ihre eigene Organisation. Ausserdem erfahren sie, was sich durch eine zunehmende Agilit\u00e4t f\u00fcr sie als F\u00fchrungsperson oder Beratende ver\u00e4ndert und wie sie damit umgehen k\u00f6nnen. Wer die <\/span>agile Organisation anhand eines Real-Cases umsetzen m\u00f6chte, lernt im Folgekurs \u00abAuf dem Weg zur agilen Organisation II\u00bb<\/a> wie die Konzepte auf die reale S<\/span>ituation angewendet werden k\u00f6nnen. <\/span><\/p>\n

\n

 <\/p>\n<\/div>\n

Schlagw\u00f6rter: agile F\u00fchrung<\/a>, agile Prozesse Agilit\u00e4tsform<\/a>, agile Unternehmen<\/a>, Agilit\u00e4t<\/a>, digitale Transformation<\/a>, digitaler Wandel<\/a>, Jean-Christophe Dum\u00e9ril<\/a>, scrum<\/a>
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