{"id":2270,"date":"2017-08-17T17:45:52","date_gmt":"2017-08-17T15:45:52","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/?p=2270"},"modified":"2022-04-14T14:30:45","modified_gmt":"2022-04-14T12:30:45","slug":"wenn-fuehrung-schwierig-wird","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/2017\/08\/17\/wenn-fuehrung-schwierig-wird\/","title":{"rendered":"Wenn F\u00fchrung schwierig wird"},"content":{"rendered":"\n

Menschen zu f\u00fchren ist nicht einfach. Besonders schwierig wird F\u00fchrung aber, wenn sich Mitarbeitende unkooperativ oder gar destruktiv verhalten. Dann kommen selbst erfahrende F\u00fchrungspersonen manchmal an ihre Grenzen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Von Joy Bolli, Redaktion ZHAW Angewandte Psychologie<\/em><\/p>\n\n\n\n

Monika war eben erst bef\u00f6rdert worden: Executive Assistant mit Verantwortung \u00fcber das gesamte 5-k\u00f6pfige Assistenten-Team. Doch die neue Position war mehr Fluch als Segen. \u201eErst dachte ich, es liege an mir,\u201c erkl\u00e4rt die 28-J\u00e4hrige. \u201eIch war viel j\u00fcnger als die anderen. Zudem waren die anderen schon vorher zu 100 Prozent angestellt. Ich hingegen war bis zu diesem Zeitpunkt Teilzeit f\u00fcr das Unternehmen t\u00e4tig gewesen, da ich vorher noch studiert hatte. Als ich zur leitenden Assistentin ernannt wurde, wollte ich einfach nur einen guten Job machen.\u201c Die Erwartung ihres Vorgesetzten war klar: Sie sollte alle Assistentinnen und Assistenten auf die zuk\u00fcnftigen Ver\u00e4nderungen der international t\u00e4tigen Organisation vorbereiten, ihre Zusammenarbeit f\u00f6rdern und die verschiedenen Unternehmensbereiche st\u00e4rker vernetzen. Doch in der neuen Matrixorganisation enthielt Monikas Position keine disziplinarische Macht. Es war eine typische laterale F\u00fchrungsposition<\/a>. \u201eEs gab immer wieder Momente, in denen ich massiven Gegenwind bekam und das Gef\u00fchl hatte, es gehe nicht wirklich um die Sache, sondern einfach nur um Opposition gegen mich. Mit der Zeit begann ich, an mir selbst zu zweifeln.\u201c Was Monika nicht wusste: Eine der Assistentinnen hatte sich selbst f\u00fcr Monikas neue Stelle beworben. Die Konflikte wurden gr\u00f6sser, je mehr sich Monika anstrengte. Erst als sie das Handtuch werfen wollte und mit ihrem Vorgesetzten ihre K\u00fcndigungsabsichten besprach, erkl\u00e4rte dieser ihr die Hintergr\u00fcnde. \u201eEs war f\u00fcr mich einerseits erleichternd, weil ich nun wusste, dass es weniger mit mir zu tun hatte, als mit der Position und den Entwicklungsw\u00fcnschen anderer\u201c, erinnert sie sich. \u201eDoch ich war gleichzeitig entt\u00e4uscht, dass mein Vorgesetzter mich ins Messer hatte laufen lassen. Ich h\u00e4tte viel darum gegeben, wenn ich von Anfang an gewusst h\u00e4tte, welche Emotionen im Spiel waren.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Der Faktor \u201eMensch\u201c<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Elisa Streuli, Dozentin und Beraterin am IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie, kennt viele solcher F\u00e4lle. \u201eUnkooperatives Verhalten von Mitarbeitenden in Organisationen ist h\u00e4ufig, wird aber vielfach tabuisiert oder mit dem Hinweis abgetan, dass F\u00fchrungspersonen dies einfach im Griff haben m\u00fcssten\u201c, erkl\u00e4rt sie. \u201eGenau das macht es f\u00fcr F\u00fchrungspersonen oft schwierig, sich Rat von aussen zu holen\u201c. In ihren Weiterbildungslehrg\u00e4ngen konnte Elisa Streuli beobachten, dass die Anforderungen an F\u00fchrungspersonen in den letzten Jahren rapide angestiegen sind. Besonders Vorgesetzte, die allen Anforderungen gerecht werden wollen, stossen dabei oft an ihre Grenzen. Eine der schwierigsten Herausforderungen, so Streuli, sei der Faktor Mensch: \u201eWenn es den Menschen im Unternehmen gut geht, klappt meistens auch die Zusammenarbeit und entsprechend leicht ist die F\u00fchrung,\u201c erkl\u00e4rt sie. \u201eF\u00fchrung braucht es aber genau deshalb, weil Abl\u00e4ufe nicht immer genau vorhersehbar sind, weil dauernd neue Ver\u00e4nderungen anstehen und weil h\u00e4ufig Menschen zusammenarbeiten m\u00fcssen, die eigentlich gar nicht zusammenarbeiten wollen\u201c. Zusammen mit ihrem Kollegen, dem Psychologen Jean-Luc Guyer, hat sie deshalb nun einen speziellen Kurs f\u00fcr F\u00fchrungspersonen entwickelt. \u201eWir haben in unseren Weiterbildungskursen immer wieder die Erfahrung gemacht, dass Chefinnen und Chefs Schwierigkeiten mit einzelnen Personen in ihren Teams hatten, die sich auf ihre Art unkooperativ verhielten. Wenn Mitarbeitenden die Einsicht f\u00fcr ihr schwieriges Verhalten fehlt, sind F\u00fchrungspersonen oft \u00fcberfordert\u201c, erz\u00e4hlt Guyer. \u201eDas ist vor allem deshalb anspruchsvoll, weil die Umst\u00e4nde oft \u00fcber sachbezogene Zusammenh\u00e4nge hinausgehen\u201c. Beide stellen bei F\u00fchrungspersonen allgemein ein grosses Bed\u00fcrfnis fest, sich mit andern auszutauschen, L\u00f6sungen zu erarbeiten und mehr Kompetenz im Umgang mit derartigen Situationen in der F\u00fchrung zu erhalten. Der neue Kurs \u201eSchwierige F\u00fchrungssituationen\u201c befasst sich deshalb besonders mit Situationen, in denen sich Mitarbeitende nicht kooperativ verhalten.<\/p>\n\n\n\n

Was heisst hier \u201eunkooperativ\u201c?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Aus ihrer eigenen Zeit als Abteilungsleiterin hat Elisa Streuli die Erfahrung gemacht, dass eine (erw\u00fcnschte) kritische Haltung von Mitarbeitenden eine destruktive Dynamik annehmen kann, der die Vorgesetzten h\u00e4ufig ratlos gegen\u00fcber stehen. Auch Mitarbeitende, die oft krank sind, oder welche die Bem\u00fchungen ihrer Kolleginnen und Kollegen aktiv sabotieren, k\u00f6nnen f\u00fcr das restliche Team zu einem grossen Problem werden. Noch schwieriger wird es, wenn die Mitarbeitenden ausserhalb der Arbeit extremen Belastungen ausgesetzt sind: Eine Kampfscheidung zum Beispiel oder ein Todesfall in der Familie kann einen Mitarbeitenden vollkommen aus der Bahn werfen, die Leistungen massiv beeintr\u00e4chtigen und die Zusammenarbeit empfindlich st\u00f6ren. Daf\u00fcr h\u00e4tte jeder Verst\u00e4ndnis. Doch was macht man als F\u00fchrungsperson, wenn man nicht ahnen kann, weshalb eine Arbeit schlecht oder gar nicht gemacht wurde, wenn Abmachungen scheinbar ignoriert und Termine nicht eingehalten werden?<\/p>\n\n\n\n

Auf verschiedenen Ebenen verstehen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Wer als F\u00fchrungsperson mit einer heiklen zwischenmenschlichen Situation konfrontiert wird, muss sich laut Jean-Luc Guyer als erstes die Frage stellen, in welchem Vertrauensverh\u00e4ltnis man selbst innerhalb des Unternehmens steht. Kann man vom eigenen Vorgesetzten R\u00fcckendeckung oder sogar Rat erwarten bevor man zur Personalabteilung geht? Besonders wenn man selbst in der Linie des HR steht, kann eine solche Meldung Konsequenzen f\u00fcr die eigene Position haben. Man muss sich zudem \u00fcberlegen, ob es \u2013 zum Beispiel in einem Mobbing-Fall \u2013 rechtliche Schritte braucht, denn manchmal handelt es sich um Dinge, die dem Ruf einer Firma sehr schaden k\u00f6nnen. Elisa Streuli beobachtet: \u201eManche F\u00fchrungspersonen f\u00fchlen sich in so einer Situation sehr alleine und isoliert mit ihrem Problem. Sie wagen es oft nicht, sich jemandem anzuvertrauen. Schliesslich erwartet man von ihnen, dass sie sich durchsetzen\u201c. Um ihnen in solchen Situationen mehr als nur gute Ratschl\u00e4ge zu geben, haben sie und Jean-Luc Guyer auf Grundlage der vorhandenen Literatur zum Thema ein 3-Ebenen-Handlungsmodell<\/strong> zur F\u00fchrung in schwierigen Situationen erarbeitet:<\/p>\n\n\n\n

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  1. Organisationale Ebene
    <\/strong>Auf der organisationalen Ebene werden rechtliche Voraussetzungen und Handlungsspielr\u00e4ume gepr\u00fcft.<\/li>
  2. Zwischenmenschliche Ebene
    <\/strong>Auf der zwischenmenschlichen Ebene wird der Umgang miteinander hinterfragt. Auch die F\u00e4higkeiten und die Interaktionen im Team k\u00f6nnen auf dieser Ebene ersichtlich werden.<\/li>
  3. Pers\u00f6nliche Ebene
    <\/strong>Auf der pers\u00f6nlichen Ebene geht es um die eigenen Werte, die allen pers\u00f6nlichen und beruflichen Entscheidungen und Handlungen zugrunde liegen.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Elisa Streuli erkl\u00e4rt: \u201eIn schwierigen zwischenmenschlichen Situationen fallen Entscheidungen ohnehin nicht leicht. Das 3-Ebenen-Modell haben wir deshalb speziell entwickelt, um F\u00fchrungspersonen einen \u00dcberblick \u00fcber die verschiedenen Dimensionen und die darin enthaltenen Optionen zu geben\u201c.<\/p>\n\n\n\n

    An der Situation wachsen<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    Das theoretische Wissen ist nur die eine Seite der Medaille. Noch wichtiger ist das Training der kommunikativen und der emotionalen Kompetenzen. Laut Elisa Streuli und Jean-Luc Guyer ist das Rollenspiel die konkreteste Form, eine schwierige Situation nachzustellen, sie emotional zu durchleben und die eigene Kompetenz in der Situation zu entwickeln. \u201eAm Anfang hatte ich selbst M\u00fche mit Rollenspielen\u201c, erinnert sich Elisa Streuli. \u201eIch dachte, das sei ja nur eine Labor-Situation, die nichts mit der Realit\u00e4t zu tun hat. Ich habe aber dann die Erfahrung gemacht, dass man im Rollenspiel tats\u00e4chlich die entsprechenden Gef\u00fchle direkt erlebt – auch wenn es nur eine Rolle ist. Das ist deshalb so interessant, weil man damit ein \u00dcbungsfeld schaffen kann, in dem man eigene Reaktionen ergr\u00fcnden und das Gespr\u00e4chsverhalten trainieren kann, ohne dass es gleich zu Konsequenzen f\u00fchrt.\u201c Auch im IAP Development Center setzen Elisa und Jean-Luc erfolgreich Rollenspiele f\u00fcr die Entwicklung von F\u00fchrungspersonen ein. Das Feedback, das die Teilnehmenden dabei auf das eigene Verhalten bekommen, hilft ihnen, ihr Verhalten von aussen zu betrachten. Einer der wichtigsten Vorteile dabei ist, dass man die Perspektive wechseln kann: \u201eWenn man einmal selbst in die Rolle eines schwierigen Mitarbeiters schl\u00fcpft und genauso abweisend, lustlos und eben unkooperativ sein darf, kann das enorm entlastend wirken\u201c, erkl\u00e4rt Elisa Streuli. Man sehe dabei die Dinge aus dem Blickwinkel des eigenen Gegen\u00fcbers. Und: Man sieht sich selbst mit den Augen des Anderen. \u201eIn so einer Situation erkenne ich, wie ich mich als Vorgesetzter oder Vorgesetzte besser verhalten kann. Man versteht nicht nur mit dem Kopf, sondern mit dem ganzen Bewusstsein, was die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter braucht, um die T\u00fcren zur Kooperation vielleicht wieder zu \u00f6ffnen.\u201c Zus\u00e4tzlich wertvoll sind die kollegialen Fallbearbeitungen, die ebenfalls Bestandteil des neuen Kurses sind: \u201eIm gemeinsamen Austausch erhalten die F\u00fchrungspersonen neue Sichtweisen, Ideen und Handlungsoptionen. Dadurch erkennen sie, dass ihre eigene schwierige Situation Teil des ganz normalen F\u00fchrungsalltags ist, und dass sie ihre Handlungsf\u00e4higkeit wieder zur\u00fcckgewinnen k\u00f6nnen\u201c, meint Jean-Luc Guyer. \u201eDas sind wertvolle Einsichten, die man nicht einfach nur mit theoretischem Wissen gewinnen kann.\u201c<\/p>\n\n\n\n

    Genau das h\u00e4tte Monika in ihrer ersten F\u00fchrungsposition gebraucht: \u201eIch f\u00fchlte mich enorm allein gelassen. Ich hatte ja noch gar kein Netzwerk von F\u00fchrungspersonen, die mir h\u00e4tten Feedback geben k\u00f6nnen,\u201c erz\u00e4hlt sie. R\u00fcckblickend w\u00fcrde sie deshalb heute nicht einfach k\u00fcndigen, sondern sich professionelle Ansprechpartner und den Austausch mit anderen F\u00fchrungspersonen suchen. \u201eH\u00e4tte es so einen Kurs damals gegeben, h\u00e4tte ich mir vieles ersparen k\u00f6nnen\u201c.<\/p>\n\n\n\n

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    Dr. Elisa Streuli<\/strong> ist Soziologin und arbeitet in der F\u00fchrungsentwicklung am IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie. Sie leitet Weiterbildungskurse in den Themen Konfliktmanagement, Verhandlungstraining und Einstieg in die F\u00fchrungsrolle. Sie ist zudem Autorin des Buchs\u00a0\u00ab<\/a>Mit Biss und Bravour \u2013 Lebenswege von Topmanagerinnen\u00bb<\/a>, erschienen 2007 im Orell F\u00fcssli Verlag. <\/p>\n<\/div><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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    \n

    Prof. Jean-Luc Guyer<\/strong> ist Fachpsychologe f\u00fcr Psychotherapie, Dozent und Supervisor. Neben der therapeutischen T\u00e4tigkeit arbeitet er als Dozent und Supervisor an der ZHAW und am IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie. Seine Schwerpunkte sind Paar- und Familientherapie, Teamentwicklung sowie Umgang mit Krisen. <\/p>\n<\/div><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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    WBK Schwierige F\u00fchrungssituationen <\/strong>
    Im neuen Weiterbildungskurs     \u201eSchwierige F\u00fchrungssituationen\u201c<\/a> bekommen F\u00fchrungspersonen einen \u00dcberblick \u00fcber die Vielfalt an schwierigen Situationen, die sich ihnen im F\u00fchrungsalltag stellen k\u00f6nnen. Dabei werden sie speziell auf Verhaltensweisen von Mitarbeitenden sensibilisiert, die eine Zusammenarbeit erschweren. Anhand des 3-Ebenen-Modells lernen die Teilnehmenden m\u00f6gliche Massnahmen kennen und st\u00e4rken ihre Kompetenzen im Umgang mit anspruchsvollen Situationen.<\/p>\n

    Schlagw\u00f6rter: F\u00fchrung<\/a>, F\u00fchrungsentwicklung<\/a>, Laterale F\u00fchrung<\/a>
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