{"id":2015,"date":"2017-05-05T11:13:23","date_gmt":"2017-05-05T09:13:23","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/?p=2015"},"modified":"2017-09-16T10:37:31","modified_gmt":"2017-09-16T08:37:31","slug":"individuelle-laufbahn-und-personalentwicklung-in-agilen-organisationen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/2017\/05\/05\/individuelle-laufbahn-und-personalentwicklung-in-agilen-organisationen\/","title":{"rendered":"Individualisierte Laufbahn- und Personalentwicklung in agilen Organisationen"},"content":{"rendered":"

Die heutige <\/strong>volatile, unsichere, komplexe und mehrdeutig<\/strong>e <\/strong>Arbeitswelt ist einem starken Wandel unterworfen. Dies hat auch Auswirkungen auf die Arbeitnehmenden. \u00abAgilit\u00e4t\u00bb ist das Modewort der Stunde und kann auch auf die Laufbahn- und Personalentwicklung bezogen werden, denn auch diese sollte individualisiert ablaufen. Zentral dabei ist, dass Mitarbeitende und F\u00fchrungspersonen im kontinuierlichen Dialog stehen und Verantwortung \u00fcbernehmen.<\/strong><\/p>\n

Marc Schreiber, Laufbahnberater am IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie <\/em><\/p>\n

Die schnelllebige Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts stellt Organisationen vor grosse Herausforderungen: F\u00fcr den Unternehmenserfolg in einem volatilen und komplexen Umfeld ben\u00f6tigen Firmen Arbeitnehmende mit ganz bestimmten Kompetenzen und Eigenschaften. Und diese ver\u00e4ndern sich aufgrund des stets wechselnden Marktumfeldes sehr schnell. Der Einsatz und die Entwicklung von Mitarbeitenden ist daher nicht mehr so gut plan- und vorhersehbar wie fr\u00fcher. Die streng normierten Personalentwicklungsprozesse der letzten Jahrzehnte machen heute oft wenig Sinn. Doch wie k\u00f6nnen Organisationen auf der Basis solcher Rahmenbedingungen wirksam funktionieren und ihr Personal langfristig weiterentwickeln?<\/p>\n

Laufbahn- und Personalentwicklung an Realit\u00e4t anpassen<\/strong><\/p>\n

Gem\u00e4ss aktuellen Trends geht die Antwort auf diese Frage in Richtung Flexibilisierung und Individualisierung. Zum Beispiel reagierten immer mehr Organisationen, und selbst \u00f6ffentliche Arbeitgeber, auf die Schnelllebigkeit und Unsicherheit mit befristeten Anstellungen, mit Anstellungen auf Projektbasis oder mit Anstellung \u00fcber Drittfirmen. Auf dieser Basis ist konventionelle Personalentwicklung nicht mehr m\u00f6glich, weder f\u00fcr Arbeitnehmende, noch f\u00fcr Arbeitgebende. Die g\u00e4ngigen Personalentwicklungskonzepte in Organisationen, die auf normierte Laufbahnpfade wie die Fach- und F\u00fchrungslaufbahn abzielen, gehen immer noch von vorhersehbaren Rahmenbedingungen aus und stehen dadurch in einem krassen Widerspruch zur aktuellen Realit\u00e4t in der Arbeitswelt. Nachhaltige Personalentwicklung sollte heute einerseits eine individuelle Komponente beinhalten und an die individuellen Bed\u00fcrfnisse und Lebensthemen der Mitarbeitenden ankn\u00fcpfen. Denn wertgesch\u00e4tzte und zufriedene Mitarbeitende leisten mehr f\u00fcr ihre Organisation. Andererseits sollte sie auf die schnellen Wechsel in der Arbeitswelt ausgerichtet sein und dem Unternehmen die M\u00f6glichkeit geben, seine Mitarbeitenden flexibel einzusetzen. Dar\u00fcber hinaus m\u00f6chten die Organisationen ihre Mitarbeitenden trotz maximaler Flexibilit\u00e4t in der Planung m\u00f6glichst langfristig binden, um auf deren Know-how zur\u00fcckgreifen zu k\u00f6nnen. Flexibilit\u00e4t und Langfristigkeit als zwei Bed\u00fcrfnisse der Organisation sind nicht widerspr\u00fcchlich, aber sie m\u00fcssen  Mitarbeitenden klar erkl\u00e4rt und individuell betrachtet werden.<\/p>\n

Die normierte Laufbahnentwicklung entspricht daher h\u00e4ufig weder den Bed\u00fcrfnissen der Arbeitnehmenden noch denen des Unternehmens, das sich im Markt mit messbarem Erfolg behaupten muss. Arbeitnehmende streben in unterschiedlichem Mass nach Sicherheit und neuen Herausforderungen. Sie versuchen, ihre Bed\u00fcrfnisse in ihrer unmittelbaren Arbeitswelt umzusetzen. Moderne Personalentwicklung, die den Anspruch hat, zufriedene und erfolgreiche Mitarbeitende zu entwickeln und auch in Zukunft im Unternehmen zu halten, tut daher gut daran, auf die individuellen Bed\u00fcrfnisse der Mitarbeitenden und deren Arbeitsrealit\u00e4t einzugehen.<\/p>\n

Laufbahnentwicklung erfordert Selbst- und F\u00fchrungsverantwortung<\/strong><\/p>\n

Viele Mitarbeitende schaffen es, ihre aktuelle berufliche Situation mit den eigenen Interessen, Werten und Bed\u00fcrfnissen abzugleichen und als Folge dieser Selbstreflexion ihre Laufbahn selbstverantwortlich zu entwickeln. Als Laufbahnberater begegne ich aber auch immer wieder Klientinnen und Klienten, die ihre Bed\u00fcrfnisse nur diffus benennen k\u00f6nnen und gerade deshalb in die Beratung kommen. Sie sprechen h\u00e4ufig von Stress, Nervosit\u00e4t oder auch von Lust- und Ziellosigkeit sowie Langeweile, weil keine Entwicklung m\u00f6glich ist. Dieselben Personen beklagen bisweilen auch, dass ihnen die Laufbahnm\u00f6glichkeiten und deren Anforderungen innerhalb der Organisation nicht bekannt sind. Die Situation gestaltet sich, wie in der Abbildung skizziert.<\/p>\n

\"Grafik<\/a>
Selbst- und F\u00fchrungsverantwortung in Organisationen<\/figcaption><\/figure>\n

Nicht selten schildern Klientinnen und Klienten in Laufbahnberatungen ihre berufliche Situation als \u00abverloren ohne Kompass auf einem grossen Dampfer\u00bb. In einer solchen Ausgangslage kann eine Laufbahnberatung \u2013 sei diese privat initiiert oder durch die Organisation erm\u00f6glicht \u2013 dabei unterst\u00fctzen, erst einmal die eigenen Bed\u00fcrfnisse zu identifizieren und diese auch explizit festzuhalten.<\/p>\n

In der Folge stellt sich h\u00e4ufig die Frage, ob die Bed\u00fcrfnisse (z.B. nach fachlicher Weiterentwicklung oder mehr Verantwortungs\u00fcbernahme) in der Organisation \u00fcberhaupt umsetzbar sind. Dazu ist es wichtig, dass Mitarbeitende im Gespr\u00e4ch mit der oder dem Vorgesetzten Transparenz \u00fcber ihre Entwicklungsw\u00fcnsche schaffen und eine Diskussion \u00fcber die M\u00f6glichkeiten innerhalb der Organisation einfordern, sei dies im Rahmen der zur Verf\u00fcgung stehenden Instrumente wie Mitarbeitendenbeurteilung (MAB) oder Zielvereinbarungsgespr\u00e4ch, oder in Form eines zus\u00e4tzlichen Gespr\u00e4ches w\u00e4hrend des Jahres. F\u00fcr Mitarbeitende, welche zwar fest eingebunden sind in einer Organisation, deren Vertragsverh\u00e4ltnis aber \u00fcber eine Drittfirma, einen sogenannten Contractor l\u00e4uft, verkompliziert sich dieser Prozess. Manchmal ist es f\u00fcr Mitarbeitende nicht eindeutig, wen sie als Ansprechperson f\u00fcr ihre pers\u00f6nliche Entwicklung adressieren sollen.<\/p>\n

H\u00e4ufiger als ein externer Wechsel ergibt sich aus dem Prozess, der mit der Konkretisierung der Bed\u00fcrfnisse des Mitarbeitenden beginnt, eine interne L\u00f6sung. Wenn die Bed\u00fcrfnisse und Entwicklungsziele der Mitarbeitenden die Anforderungen der Organisation treffen und auf Resonanz stossen, so kann entweder die aktuelle Rolle gesch\u00e4rft und neu ausgerichtet werden oder die Person kann sich auf eine neue Stelle innerhalb der Unternehmung bewerben. Interne Wechsel reduzieren im Idealfall das Risiko einer Fehlbesetzung, weil man die Person bereits kennt.<\/p>\n

Dialog und Transparenz schaffen Vertrauen<\/strong><\/p>\n

F\u00fchrungspersonen f\u00fcrchten bisweilen den Verlust von wichtigen und kompetenten Mitarbeitenden, wenn man ihnen aufzeigen muss, dass sie sich kurz- oder mittelfristig nicht wie gew\u00fcnscht entwickeln k\u00f6nnen, weil beispielsweise gerade keine entsprechende Position offen ist oder kein passendes Projekt ansteht. Doch unternehmerisch gesehen, gehen die wertvollen Ressourcen von lernwilligen Mitarbeitenden fr\u00fcher oder sp\u00e4ter verloren, wenn sie in einer Position feststecken, in der sie ihr Potenzial nicht voll entwickeln k\u00f6nnen. Deshalb sollten zukunftsgerichtete und m\u00f6glichst transparente Entwicklungsgespr\u00e4che gef\u00fchrt werden. Dazu geh\u00f6rt auch transparent aufzuzeigen, dass zu einem bestimmten Zeitpunkt kein beruflicher Entwicklungsschritt m\u00f6glich ist.<\/p>\n

In einer agilen Organisation sollte der Prozess einer individualisierten Laufbahn- und Personalentwicklung forciert werden, um den Herausforderungen der schnelllebigen Arbeitswelt begegnen und Entwicklungspotenziale innerhalb einer Organisation schnell identifizieren und umsetzen zu k\u00f6nnen. Perspektivenlosigkeit und damit verbundene Unzufriedenheit k\u00f6nnen bei Mitarbeitenden sonst zu einer sogenannten \u00abinneren K\u00fcndigung\u00bb f\u00fchren. Selbst wenn man im Laufe des Prozesses zum Schluss kommt, dass eine gew\u00fcnschte Entwicklung nicht m\u00f6glich ist und sich eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter im Sinne der pers\u00f6nlichen Entwicklung sinnvollerweise nach einer anderen Herausforderung umschauen sollte, kann ein solcher Prozess zufriedenstellend gel\u00f6st werden. Eine f\u00fcr beide Seiten akzeptable L\u00f6sung kann zum Beispiel darin bestehen, dass man den Weggang offen bespricht und konstruktiv gestaltet, so dass beide Seiten besser planen und sich im Guten trennen k\u00f6nnen. Dadurch l\u00e4sst man sich zudem die T\u00fcren offen f\u00fcr die Zukunft. Wirksame Laufbahn- und Personalentwicklung kann also nur dann zielorientiert ablaufen, wenn Mitarbeitende und F\u00fchrungspersonen im kontinuierlichen Dialog stehen, und wenn beide bereit sind, Verantwortung zu \u00fcbernehmen. Vorgesetzte stehen in der Verantwortung, den Mitarbeitenden Orientierung zu geben, indem sie die M\u00f6glichkeiten und Grenzen innerhalb der Organisation transparent aufzeigen. Mitarbeitende stehen in der Verantwortung, ihre Bed\u00fcrfnisse und Anliegen m\u00f6glichst konkret zu adressieren.<\/p>\n

3 Tipps einer individualisierten Laufbahn- und Personalentwicklung <\/strong><\/p>\n

Mitarbeitende sollten ihre Bed\u00fcrfnisse und Entwicklungsziele formulieren k\u00f6nnen
\n<\/strong>Durch die steigende Komplexit\u00e4t der individuellen Entwicklungsaufgabe ist es sinnvoll, dass Mitarbeitende Unterst\u00fctzung im Rahmen einer professionellen Laufbahnberatung in Anspruch nehmen. Diese kann privat initiiert sein oder durch die Organisation erm\u00f6glicht werden.<\/p>\n

Vorgesetzte sollten Transparenz \u00fcber die Entwicklungsm\u00f6glichkeiten schaffen
\n<\/strong>Mitarbeitende sind dann zufrieden und erfolgreich, wenn sie gem\u00e4ss ihren Bed\u00fcrfnissen und Entwicklungszielen eingesetzt werden k\u00f6nnen. Ist das nicht m\u00f6glich, sollte offen und transparent dar\u00fcber gesprochen werden.<\/p>\n

Kontinuierlicher und transparenter Dialog \u00fcber die individuellen Entwicklungsm\u00f6glichkeiten
\n<\/strong>Durch die Schnelllebigkeit der Arbeitswelt und die Tatsache, dass sich Bed\u00fcrfnisse und insbesondere Entwicklungsziele von Mitarbeitenden \u00e4ndern k\u00f6nnen, ist ein permanenter Dialog n\u00f6tig. J\u00e4hrliche Entwicklungsgespr\u00e4che sind je nach individuellem Kontext zu wenig.<\/p>\n

\n

\"Laufbahnberater<\/a>\u00dcber den Autor:<\/strong>
\nMarc Schreiber hat an der Universit\u00e4t Z\u00fcrich Psychologie studiert und promoviert. Er ist Fachpsychologe f\u00fcr Laufbahn- und Personalpsychologie FSP und dipl. Berufs-, Studien- und Laufbahnberater. Seit 2009 ist er Dozent und Berater am IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie. Davor war er als Marktforscher in der Telekommunikationsbranche t\u00e4tig.<\/p>\n

Schlagw\u00f6rter: Bef\u00f6rderung<\/a>, berufliche Entwicklung<\/a>, IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie<\/a>, Karriereplanung<\/a>, Laufbahnberatung<\/a>, Marc Schreiber<\/a>, Personalentwicklung<\/a>
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