{"id":1432,"date":"2016-10-19T15:27:39","date_gmt":"2016-10-19T13:27:39","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/?p=1432"},"modified":"2016-10-19T15:27:39","modified_gmt":"2016-10-19T13:27:39","slug":"familie-und-unternehmen-zwei-welten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/2016\/10\/19\/familie-und-unternehmen-zwei-welten\/","title":{"rendered":"Familie und Unternehmen \u2013 zwei Welten"},"content":{"rendered":"

In Familienunternehmen treffen zwei Welten aufeinander: die Familie und das Unternehmen. Die Gleichzeitigkeit famili\u00e4rer und unternehmerischer Regeln macht die Interaktion und Kommunikation in Phasen von Ver\u00e4nderungen konfliktanf\u00e4llig – so auch bei der Unternehmensnachfolge.-F\u00fcr einen erfolgreichen Nachfolgeprozess sind gemeinsame Grunds\u00e4tze im Umgang miteinander zentral, um die Nahtstelle zwischen Familie und Unternehmen zu st\u00e4rken. Auch Klarheit \u00fcber die jeweiligen Bed\u00fcrfnisse und denkbare Szenarien im Nachfolgeprozess sind wichtige Grundlagen f\u00fcr ein erfolgreiches Gelingen. <\/strong><\/p>\n

von Ladina Schmidt, Beraterin und Dozentin am IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie, Z\u00fcrich<\/em><\/p>\n

\u00dcber Jahrhunderte hinweg galt die Familie als \u00f6konomische Institution. Sie war f\u00fcr die Mitglieder Arbeits- und Wohnort zugleich, definierte klare Verhaltensmuster, \u00fcbte soziale Kontrolle aus und erbrachte wichtige gesellschaftliche Leistungen. Mitte des 19. Jahrhunderts war die Familie praktisch alleine zust\u00e4ndig f\u00fcr die Bereitstellung der Nahrung und des Wohnraumes, die Erziehung, die Krankenpflege, den Verm\u00f6gensaufbau und -erhalt sowie die Altersvorsorge. Im Laufe der Zeit wurden viele dieser Aufgaben zu grossen Teilen an wirtschaftliche oder gesellschaftliche Institutionen delegiert. In der Folge entwickelten sich die Funktionen von Familie und Unternehmen immer st\u00e4rker auseinander.<\/p>\n

Wenn die Grenzen verschwimmen<\/strong><\/p>\n

Seit Beginn des 21. Jahrhunderts k\u00f6nnen Familien und Unternehmen als zwei verschiedene soziale Systeme oder Welten betrachtet werden, in denen unterschiedliche Regeln gelten. Diese Regeln passen nicht immer zusammen und schliessen sich teilweise sogar aus. In Familien stehen Personen, ihre Beziehungen, Emotionen, Bed\u00fcrfnisse und langfristigen Entwicklungsprozesse im Vordergrund. Bei der Unternehmensf\u00fchrung hingegen stehen Aspekte wie formale Funktionserf\u00fcllung, Einhaltung von Arbeitsabl\u00e4ufen und Wirtschaftlichkeit im Vordergrund.<\/p>\n

Zentrale Unterschiede der zwei Welten \u00abFamilie\u00bb und \u00abUnternehmen\u00bb<\/strong><\/p>\n

\"familienunternehmen\"<\/a><\/p>\n

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Im Familienunternehmen verschwimmen die Grenzen dieser beiden Welten. Es kommt h\u00e4ufig zu einer Vermischung der Rollen und Verantwortlichkeiten, weil famili\u00e4re und unternehmerische Regeln gleichzeitig ins Spiel kommen und die personelle Identit\u00e4t von Familienmitgliedern und Mitarbeitenden sich decken. Dies ist f\u00fcr alle Beteiligten sehr anspruchsvoll und macht die Kommunikation und Entscheidungsfindung h\u00e4ufig konflikt- und paradoxieanf\u00e4lliger.<\/p>\n

Zwischen Dankbarkeit und Vorwurf<\/strong><\/p>\n

Die enge Kopplung und die daraus resultierende parallele Entwicklung von Familie und Unternehmen wirken auf die Familiendynamik, welche wiederum Einfluss auf die Dynamik des Unternehmens nehmen kann.<\/p>\n

Konkurrenz- und Schuldgef\u00fchle
\n<\/em>Kinder in Unternehmerfamilien erleben das Unternehmen oft als Konkurrenz bez\u00fcglich der elterlichen Liebe und Aufmerksamkeit. Dies f\u00fchrt h\u00e4ufig zu einer ambivalenten Beziehung gegen\u00fcber dem Unternehmen. Die Kinder distanzieren sich entweder, oder sie bem\u00fchen sich umso mehr eine T\u00e4tigkeit innerhalb der Firma zu erlangen, um so Anerkennung, Beachtung und eine tragende Rolle in der Familie zu finden. Eltern ihrerseits haben manchmal das Gef\u00fchl, ihren Kindern nicht gen\u00fcgend Zeit widmen zu k\u00f6nnen und reagieren mit offenen oder verdeckten Schuldgef\u00fchlen. Als m\u00f6gliche Folge \u00abentsch\u00e4digen\u00bb Eltern ihre Kinder dann materiell und deklarieren ihr berufliches Engagement als Zeichen des Familiensinns, im Sinne von \u00abwir tun das alles nur f\u00fcr unsere Kinder\u00bb. Dies bringt die Kinder wiederum in eine Zwickm\u00fchle und l\u00e4sst sie zwischen Dankbarkeit und Vorwurfshaltung schwanken.<\/p>\n

Doppelbindungssituation
\n<\/em>Unternehmerpers\u00f6nlichkeiten der abgebenden Generation zeichnen sich gem\u00e4ss Studien h\u00e4ufig durch Streben nach Unabh\u00e4ngigkeit und Macht, Lust am Gestalten und Entscheiden sowie einem patriarchalen F\u00fchrungsstil aus. Sie erwarten von ihren Kindern einerseits Unterordnung und Bewunderung, andererseits sehen sie sich selbst als \u00abErfolgsmodell\u00bb und w\u00fcnschen sich, dass ihre Kinder ihnen und ihrem Stil nachfolgen. Dies bringt die Kinder in die sogenannte Doppelbindungssituation: unterwerfen sie sich, \u00fcbernehmen sie eine schwache Position und verlieren Respekt und Glaubw\u00fcrdigkeit. Entwickeln sie sich zu eigenst\u00e4ndigen Unternehmerpers\u00f6nlichkeiten, werden sie zu Konkurrenten, die das Bestehende ver\u00e4ndern k\u00f6nnten. Konflikte sind im bestehenden Gef\u00fcge somit vorprogrammiert.<\/p>\n

In elterlicher Delegation
\n<\/em>In Unternehmerfamilien stehen der Wunsch und die Hoffnung, dass das Gesch\u00e4ft von der n\u00e4chsten Generation weitergef\u00fchrt wird, fast immer explizit oder implizit im Raum. W\u00e4hrend der gesamten Entwicklung haben die Kinder miterlebt, wie sinnstiftend das Unternehmen f\u00fcr die Familie und vor allem f\u00fcr ihre Eltern ist. Mit ihrer Berufswahl werden sie gezwungen, \u00fcber den Fortbestand des Familienunternehmens und damit des ganzen Lebenssinnes ihrer Eltern zu entscheiden. Dieses Dilemma kann zu einer Parentifizierung der Kinder f\u00fchren, d.h. die Kinder f\u00e4llen ihre eigenen Lebensentscheide aus Motiven, die f\u00fcr ihre Eltern wichtig sind, quasi in elterlicher Delegation. Das muss nat\u00fcrlich nicht immer zwingend so sein. Doch braucht die Abgrenzung gegen\u00fcber den Erwartungen und Hoffnungen der Eltern einen besonderen psychischen Aufwand, was eine eigenst\u00e4ndige Identit\u00e4tsentwicklung umso n\u00f6tiger macht.<\/p>\n

Familienunternehmen \u2013 nach wie vor ein Erfolgsmodell?<\/strong><\/p>\n

Trotz Ver\u00e4nderungen in der Wirtschaft und Gesellschaft und der tendenziell sinkenden familieninternen Nachfolgeregelungen werden Familienunternehmen weiterhin das Bild der Schweizer KMU-Landschaft pr\u00e4gen. Was Familienunternehmen auch in Zukunft zu attraktiven Arbeitgebern und gefragten Gesch\u00e4ftspartnern macht, sind ihr langfristiger Fokus, die starke Qualit\u00e4tsorientierung, die mitarbeiterfreundliche Unternehmenskultur sowie die Bedeutung nachhaltiger Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung.<\/p>\n

Famili\u00e4re Beziehungen mit ihren vielf\u00e4ltigen Verletzlichkeiten bieten jedoch ein erhebliches Konfliktpotenzial, welches jederzeit auch auf das Unternehmen \u00fcberschwappen und es im Fortbestand bedrohen kann. Damit dies m\u00f6glichst nicht passiert, sollten bestimmte Grunds\u00e4tze im Zusammenspiel von Familie und Unternehmen ber\u00fccksichtigt werden. Dazu geh\u00f6ren unter anderem zum Beispiel:<\/p>\n