{"id":2251,"date":"2017-10-27T08:00:07","date_gmt":"2017-10-27T06:00:07","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iam\/?p=2251"},"modified":"2017-10-26T23:03:48","modified_gmt":"2017-10-26T21:03:48","slug":"identitaetsmanagement-im-holacracy-unternehmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iam\/identitaetsmanagement-im-holacracy-unternehmen\/","title":{"rendered":"Identit\u00e4tsmanagement im Holacracy-Unternehmen"},"content":{"rendered":"

Reputationsmanagement ist Identit\u00e4tsmanagement: Seit Jahren untersuchen wir<\/a> an der ZHAW, wie es Unternehmen gelingt, ihre Reputation \u00fcber die Arbeit an der eigenen Identit\u00e4t positiv mitzugestalten. Diesmal galt unser Interesse dem Web-Applikationsentwickler Liip<\/a>, einem Unternehmen, das sich dem gerade sehr angesagten Holacracy-Modell<\/a> verschrieben hat. Wie funktioniert Identit\u00e4tsmanagement in einem Unternehmen mit hoher Selbstbestimmung der Mitarbeitenden?<\/p>\n

von Prof. Dr. Nicole Rosenberger<\/a>, Professorin f\u00fcr Organisationskommunikation und Management, und Markus Niederh\u00e4user<\/a>, Leiter Weiterbildung, beide am IAM<\/pre>\n
Klassische Unternehmen f\u00fchren topdown: Entscheide werden zentral getroffen und von oben nach unten durch- und umgesetzt. Die fortschreitende digitale Transformation, aber auch die sich im Arbeitsmarkt etablierenden Generationen Y und Z mit anderen, neuen Anspr\u00fcchen und Werten verlangen von den Unternehmen ein Umdenken. Das Organisationsmodell Holacracy ist eine m\u00f6gliche Antwort auf diese beiden Herausforderungen. Grosse Unternehmen wie Swisscom oder Oerlikon experimentieren derzeit mit dem Modell. In der von Volatilit\u00e4t, Unsicherheit, Komplexit\u00e4t und Vieldeutigkeit gepr\u00e4gten digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft, der sogenannten VUCA-Welt, m\u00fcssen Unternehmen agiler, innovativer und kundenzentrierter werden. Neue Organisationsmodelle sollen dies erm\u00f6glichen. Nicht zuletzt sind sie aber auch ein starkes Signal an den Arbeitsmarkt: Wir sind ver\u00e4nderungswillig und damit zukunftsf\u00e4hig. Neben grossen Traditionsunternehmen setzen aber auch schnell gewachsene Start-Ups wie beispielsweise Freitag<\/a> oder Liip auf die neue Organisationsform.<\/p>\n
Mitarbeitende im Zentrum
\n<\/strong>Liip ist ein schweizweit t\u00e4tiges Unternehmen f\u00fcr Web-Applikationsentwicklung mit rund 150 Mitarbeitenden an f\u00fcnf Standorten. Seit 2016 setzt Liip auf das Organisations- und Managementmodell Holacracy. Trotz Dezentralisierung von Autorit\u00e4t und Entscheidungen und hoher Selbstbestimmung der Mitarbeitenden gelingt es Liip, eine klar konturierte Unternehmensidentit\u00e4t zu formen. Wie?<\/p>\n
\"\"<\/a>
Gerhard Andrey, einer der Gr\u00fcnder und Partner von Liip.<\/figcaption><\/figure>\n
Im Experteninterview mit Gerhard Andrey, einem der Gr\u00fcnder und Partner von Liip, und dem Marketingverantwortlichen Philipp Egli, wird deutlich: Zentraler Bezugspunkt f\u00fcr alle Liip-Mitarbeitenden sind die Mission<\/em> und die Werte<\/em> der Firma. Eine formulierte Strategie<\/em> existiert nicht. Damit stehen nicht Business-Pl\u00e4ne, sondern die Menschen im Mittelpunkt: Wenn sich alle an den definierten Werten ausrichten, dann kann auch der Unternehmenszweck erf\u00fcllt werden: gl\u00fcckliche Mitarbeitende, gl\u00fcckliche Kunden, gesunde Finanzen.<\/p>\n
Entscheidungen mit Umkehr der Beweislast
\n<\/strong>Holakratisch organisierte Unternehmen arbeiten mit Kreisen (Circles) und Rollen (Roles), die selbstbestimmt handeln k\u00f6nnen. So auch bei Liip: Jeder Kreis und jede Rolle hat einen Zweck (Purpose), Verantwortlichkeiten (Accountabilities), Domains und Policies. Diese Eckwerte sind detailliert dokumentiert und f\u00fcr alle Mitarbeitenden transparent einsehbar.<\/p>\n
Der vielleicht wichtigste Unterschied zwischen holakratisch und traditionell gef\u00fchrten Organisationen liegt an der Art und Weise, wie Entscheidungen gef\u00e4llt werden. Bei Liip kann jeder Mitarbeitende einen Ver\u00e4nderungsvorschlag in seinen Kreis einbringen. Sei es, dass er eine neue gute Idee hat oder dass er mit einem Vorgang nicht einverstanden ist bzw. \u2013 holakratisch ausgedr\u00fcckt \u2013 sich in einem Spannungszustand befindet (\u00abTension\u00bb). Der Mitarbeitende muss nicht wie in klassischen Unternehmen beweisen, dass seine Idee grossen Nutzen und Mehrwert schafft. Es gilt die Umkehr der Beweislast: wenn niemand beweisen kann, dass der Vorschlag dem Unternehmen schadet, dann wird er umgesetzt. Dieser Entscheidungsmechanismus f\u00fchrt zu vielen und raschen Ver\u00e4nderungen an der Organisationsbasis. Dadurch ver\u00e4ndert sich die Identit\u00e4t von Liip laufend, ohne dass Top-down-Prozesse initiiert werden m\u00fcssen. <\/p>\n

\n\u00dcber Mission und Werte reden
\n<\/strong>Liip verf\u00fcgt zur Zeit nicht \u00fcber ein verschriftlichtes Kommunikationskonzept<\/em>. Die grundlegende Kommunikationsstrategie besteht im Verbreiten der Corporate Story, des Identit\u00e4tskerns von Liip. Die Mission, die Werte und neu auch das Managementmodell Holacracy formen sich zu einer Liip-Story, die grosse mediale Aufmerksamkeit geniesst. Storyteller sind die sogenannten Evangelisten (\u00abLiip Teal and Agile Evangelist\u00bb), vornehmlich Gr\u00fcndungsmitglieder des Unternehmens, die Vortr\u00e4ge halten und Interviews geben.<\/p>\n
Wie schafft es Liip, bei aller Dezentralit\u00e4t und Autonomie der einzelnen Rollen und Kreise, gegen aussen ein konsistentes Bild zu vermitteln? Durch den konsequenten Bezug aller Identit\u00e4tsdimensionen<\/em> (Leistungsangebot, Verhalten, Symbole und Kommunikation)<\/em> auf die Mission und die Werte des Unternehmens spiegelt sich in jedem Kreis und sogar in jeder Rolle die ganze Organisation. Jeder Kreis stellt so etwas wie ein kleines Unternehmen dar, mit der DNA der Gesamtorganisation impr\u00e4gniert. Dies erlaubt eine Skalierung der bestehenden Leistungsangebote in gr\u00f6sserem Stil, ohne die Identit\u00e4t des Unternehmens zu verw\u00e4ssern.<\/p>\n
Hier geht es zur vollst\u00e4ndigen Fallstudie von Liip und weiteren Fallbeschreibungen<\/a><\/em>.  <\/p>\n
\n
Mehr zum Thema<\/strong><\/p>\n