Digitalisierung / Industrie 4.0

Muss immer alles agil sein?

Dr. Frithjof Müller

Agilität ist das Wort der Stunde. Es gibt kaum ein Unternehmen, welches nicht gerade versucht agil zu sein bzw. agiler zu werden. Die zunehmende Digitalisierung und die veränderten Kundenbedürfnisse, die danach verlangen, dass ich als Organisation mit kürzeren Reaktionszeiten und flexibler auf die Anforderungen des Marktes reagieren kann, veranlassen viele Organisationen ihre – oft auch bewährten – Organisationsstrukturen aufzugeben und das Prinzip „agile“ einzuführen. Dazu folgende Gedanken.

1. Macht Agilität denn in jeder Organisation Sinn?

Nein, es macht keinen Sinn dies in jeder Organisation einzuführen. Gerade dann, wenn ich als Organisation ein etabliertes Produkt habe, was vom Kunden kontinuierlich am Markt nachgefragt wird, mach es wenig Sinn auf eine agile Arbeitsweise umzustellen. Genauso wenig, wenn ich ein Grosskonzern bin, der zur Steuerung voraussetzt, dass ich feste Strukturen und Prozesse, viele Schnittstellen zwischen den einzelnen Abteilungen und abgestimmte Workflows haben.

2. Sind Mitarbeiter überhaupt in der Lage bzw. auch bereit diese massive Veränderung mitzugehen?

Für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsmassnahmen in Organisationen braucht es die nötige Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Wenn beim Mitarbeiter der aber der „Schmerz“ bei der täglichen Arbeit nicht so gross ist, dass er sich definitiv gezwungen fühlt zu verändern, wird er es auch nicht tun. Darüber hinaus suchen unsere menschlichen Gehirne nach Struktur, weshalb der Mensch auch innerhalb der „Agilität“ immer dazu neigt auch hier wieder Regeln und strukturierte Prozesse einzuführen.

3. Und darüber hinaus: Was ist das Ergebnis, wenn ich als Organisation dann plötzlich agil bin?

Das Ergebnis, wenn eine Organisation sich Agilität auf die Fahnen geschrieben hat, sieht in vielen Fällen so aus, dass es nur teilweise eingeführt wird (z.B. in der IT). Dies führt aber dazu, dass das Prinzip der Agilität an den Schnittstellen zu den anderen Organisationbereichen mit festen und vielerorts auch viel langsameren Prozessen kollidiert und dementsprechend die aufgenommene Geschwindigkeit ausgebremst wird. Darüber hinaus werden in vielen Organisationen innerhalb der Agilität wieder Zuständigkeiten festgelegt und Regeln definiert, die das Prinzip der Agilität unterlaufen.

4. Was ist ein gangbarer Weg? Gibt es einen Kompromiss?

Eine gangbare Idee für Organisationen, welche sich Agilität wünschen, aber ihre etablierten Strukturen, Prozesse und Workflows nicht aufgeben möchten, aber auf der anderen Seite in bestimmten Situationen agil, flexibel und mit kurzen Reaktionszeiten auf Kundenbedürfnisse reagieren wollen, ist das Prinzip der „Dual Operating Systems“ von Jon Kotter (2014):

Die bestehenden Strukturen und Prozesse, die zusammen das Betriebssystem eines Unternehmens bilden, benötigen ein zusätzliches Element, um den Herausforderungen zu begegnen, die sich aus der zunehmenden Komplexität und dem schnellen Wandel ergeben. Die Lösung ist ein zweites Betriebssystem, das sich dem Design und der Implementierung von Strategien widmet, das eine agile, netzwerkartige Struktur und einen sehr unterschiedlichen Prozessablauf verwendet. Das neue Betriebssystem bewertet kontinuierlich das Geschäft, die Branche und das Unternehmen und reagiert mit mehr Agilität, Geschwindigkeit und Kreativität als das bisherige. Sie ergänzt und überlastet die traditionelle Hierarchie nicht, so dass diese die Möglichkeit hat, das zu tun, wofür sie optimiert ist. Es macht Unternehmen einfacher zu führen und beschleunigt den strategischen Wandel. Dies ist kein „weder noch“, sondern „beides“, d.h. zwei Systeme, die gemeinsam arbeiten.

D.h. als Organisation sollte man sich genau überlegen, ob man möchte, dass man als ganze Organisation agil sein möchte – was auch immer das dann für die ganze Organisation bedeutet – oder ob man ein zweites Betriebssystem hat, ein Netzwerk aus fähigen und bereitwilligen Mitarbeitern, die agil und flexibel arbeiten möchten.

Zum Weiterlesen: Accelerate! von John Kotter (2012) – Harvard Business Review

 

 

 

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