{"id":802,"date":"2018-12-20T10:15:08","date_gmt":"2018-12-20T09:15:08","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.zhaw.ch\/gesundheitsoekonomie\/?p=802"},"modified":"2020-01-16T13:45:17","modified_gmt":"2020-01-16T12:45:17","slug":"was-macht-das-managementpersonal-eigentlich-den-ganzen-tag-und-wie-gross-ist-dabei-das-konfliktpotential-mit-gesundheitsfachpersonen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/gesundheitsoekonomie\/2018\/12\/20\/was-macht-das-managementpersonal-eigentlich-den-ganzen-tag-und-wie-gross-ist-dabei-das-konfliktpotential-mit-gesundheitsfachpersonen\/","title":{"rendered":"Was macht das Managementpersonal eigentlich den ganzen Tag und wie gross ist dabei das Konfliktpotential mit Gesundheitsfachpersonen?"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/p>\n

Von PD Dr. Florian Liberatore<\/a><\/em><\/p>\n

 \u00ab<\/em>B\u00fcrogummis‘ ohne Bezug zur t\u00e4glichen medizinischen Arbeit\u00bb<\/em><\/p>\n

 \u00abFachfremde, die als \u201eHindernis\u201c empfunden werden, da der BWL-er aus medizinischer Sicht unrealistische Vorgaben macht\u00bb<\/em><\/p>\n

Ich hole zu Beginn meiner Weiterbildungskurse an der ZHAW zum Thema Management im Gesundheitswesen immer die Vorurteile zum Managementpersonal unter den teilnehmenden Gesundheitsfachpersonen ab und bin jedes Mal mit solchen oder \u00e4hnlichen Kommentaren konfrontiert. Die Kommentare haben alle gemein, dass das Management h\u00e4ufig als St\u00f6rer bei der medizinischen Versorgung empfunden wird statt einen positiven Beitrag zu stiften. Daher stellt sich die Frage, was das eigentlich f\u00fcr T\u00e4tigkeiten sind, die das Managementpersonal beispielsweise in einem Spital t\u00e4glich leistet, welchen Nutzen sich daraus ergibt und wie das optimale Verh\u00e4ltnis zwischen Gesundheitsfachpersonen und Managementpersonal im Sinne eines interprofessionellen Arbeitens aussehen sollte.<\/p>\n

<\/p>\n

Um dieser Fragestellung auf den Grund zu gehen, muss man die T\u00e4tigkeiten des Managementpersonals unabh\u00e4ngig von Fachbereich, Abteilung und Funktionsbereich auf die grundlegenden Zielsetzungen reduzieren. Folgende Abbildung zeigt in einem idealtypischen Kreislauf das T\u00e4tigkeitsspektrum des Managementpersonals, was sich in allen seinen t\u00e4glichen Arbeiten immer wieder in irgendeiner Form widerspiegelt.<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

Der Alltag des Managementpersonals besteht grunds\u00e4tzlich aus 10 verschiedenen T\u00e4tigkeitskategorien<\/em><\/strong><\/p>\n

Beim Transformieren<\/strong> werden Sachverhalte (z. B. ein station\u00e4rer Patient) in \u00f6konomische Kosten und Erl\u00f6swirkungen transformiert, um daraufhin weg vom Einzelfall den Sachverhalt auf einer h\u00f6heren Abstraktionsebene, z. B. durch Bildung von Fallgruppen, zu betrachten.  Unter dem Dokumentieren<\/strong> versteht man die Bem\u00fchungen des Managementpersonals, m\u00f6glichst viele Daten zu einem Sachverhalt zu generieren, um faktenbasierte Analysen vorzunehmen. Bevor das geschieht, werden h\u00e4ufig Daten in Form von Modellen, Frameworks strukturiert<\/strong>. In der Analysephase<\/strong> werden Auspr\u00e4gungen, Zusammenh\u00e4nge und Gruppierungen vorgenommen. Auf dieser Basis werden Systematisierungen (z. B. eine 4-Felder-Matrix) vorgenommen und visualisiert<\/strong>. Dies erm\u00f6glicht eine Priorisierung<\/strong> von Sachverhalten, wie z.B. die Konzentration auf bestimmte Problemfelder und Handlungsoptionen. Es folgt die Ableitung von Optimierungsmassnahmen<\/strong>, die zu h\u00f6herer Effizienz oder Effektivit\u00e4t f\u00fchren sollen. Die Kommunikation<\/strong> dieser Massnahmen in Form z.B. von Umsetzungsworkshops komplettiert neben der m\u00f6glichen Aufsetzung von Incentivierungen<\/strong> das idealtypische T\u00e4tigkeitsspektrum des Managementpersonals. Die farbliche Schattierung in der Abbildung 1 zeigt f\u00fcr die einzelnen T\u00e4tigkeiten das potentielle Konfliktpotential (gr\u00fcn = niedrig, gelb = mittel, rot = hoch), was sich dabei regelm\u00e4ssig mit Gesundheitsfachpersonen ergibt.<\/p>\n

Nicht \u00fcberall gibt es hohes Konfliktpotential mit Gesundheitsfachpersonen<\/em><\/strong><\/p>\n

Beim Transformieren<\/strong> und Abstrahieren<\/strong> wird h\u00e4ufig kritisiert, dass dadurch individuellen nicht-\u00f6konomischen Aspekten, wie der einzelnen Krankengeschichte eines Patienten, keine Beachtung geschenkt wird, anders als es im Umgang der Gesundheitsfachpersonen mit Patientinnen und Patienten \u00fcblicher ist. Damit werden Sachverhalte in ihrer Komplexit\u00e4t nicht vollkommen erfasst, so die Kritik. Dokumentationen<\/strong> und Datenerhebungen durch das Managementpersonal sind h\u00e4ufig mit erheblichen Zeitaufw\u00e4nden f\u00fcr die Gesundheitsfachpersonen verbunden, was sie neben der Patientenversorgung als administrativen Aufwand belastet.<\/p>\n

Unkritisch hingegen sind alle T\u00e4tigkeiten, bei denen es zu einer Aufbereitung von Daten und den dahinterstehenden Sachverhalten durch Strukturieren<\/strong>, Analysieren<\/strong>, Visualisieren<\/strong> und Relativieren<\/strong> kommt, da diese im Hintergrund laufen und noch keine direkten Auswirkungen auf den Arbeitsalltag der Gesundheitsfachpersonen haben.<\/p>\n

Sobald es jedoch um Optimierungsmassnahmen<\/strong> im Betrieb auf Basis der Analysen des Managementpersonals geht, ist hohes Konfliktpotential vorprogrammiert, da es die Strukturen, Abl\u00e4ufe und Kompetenzen der Gesundheitsfachpersonen direkt tangiert.<\/p>\n

Mittleres Konfliktpotential besteht dann auch im Bereich der Kommunikation von Optimierungsmassnahmen und beim Aufbau von Anreizsystemen f\u00fcr ein zielorientiertes Verhalten der Gesundheitsfachpersonen. Hier besteht h\u00e4ufig der Vorwurf, dass das Managementpersonal den Gesundheitsfachpersonen etwas aufzwingt, um einzig den finanziellen Erfolg des Unternehmens zu steigern.<\/p>\n

Insgesamt zeigt das T\u00e4tigkeitsspektrum des Managementpersonals zwar nicht \u00fcberall ein hohes Konfliktpotential mit Gesundheitsfachpersonen, jedoch ist Vorsicht bei einzelnen T\u00e4tigkeiten geboten. Dies l\u00e4sst sich aber vermeiden, wenn die interprofessionelle Zusammenarbeit zwischen den beiden Berufsgruppen richtig gestaltet wird.<\/p>\n

So reduziert sich das Konfliktpotential zwischen Gesundheitsfachpersonen und dem Managementpersonal<\/em><\/strong><\/p>\n

Unsere drei zentralen Empfehlungen als Fachstelle f\u00fcr Management im Gesundheitswesen, um das Konfliktpotential zu reduzieren, sind folgende:<\/p>\n

    \n
  1. Das Rollenverst\u00e4ndnis<\/strong> des Managementpersonals sollte von dem Gedanken gepr\u00e4gt sein, im Sinne eines Supports die Gesundheitsfachpersonen in betriebswirtschaftlichen Fragen bei Bedarf zu unterst\u00fctzen und zu beraten.<\/li>\n
  2. Datenerhebungen<\/strong> sollten m\u00f6glichst sparsam erfolgen und falls notwendig mit keinem bis wenig zus\u00e4tzlichen Aufwand f\u00fcr die Gesundheitsfachpersonen verbunden sein. Dabei helfen digitale L\u00f6sungen oder eine \u00dcbertragung des Dokumentationsaufwands auf administratives Personal.<\/li>\n
  3. Die Entwicklung und Umsetzung von Optimierungsmassnahmen<\/strong> sollte nur gemeinsam zwischen Managementpersonal und Gesundheitsfachpersonen in interprofessionellen Projektteams erfolgen. Hierzu k\u00f6nnen Konzepte und Tools aus dem Lean-Management, wie beispielsweise Simulationszonen eingesetzt werden.<\/li>\n<\/ol>\n

    Unabh\u00e4ngig von diesen drei wichtigsten Empfehlungen gilt es weiterhin, das gegenseitige Verst\u00e4ndnis der Arbeitsweisen, Denkweisen und Zielsetzungen beider Professionen zu steigern, um Vorurteile, wie ich sie regelm\u00e4ssig unter Teilnehmenden der Weiterbildungen erlebe, abzubauen.<\/p>\n

    F\u00fcr eine Vertiefung dieser Thematik empfele ich Ihnen die Lekt\u00fcre unseres Lehrbuchs Management im Gesundheitswesen: Die Schweiz<\/a> sowie den Besuch unserer Expertenplattform zum Thema Lean Management: leanhealth.ch<\/a><\/p>\n

    PD Dr. Florian Liberatore <\/em><\/strong>ist Dozent, Projektleiter und Stellv. der Fachstelle Management im Gesundheitswesen am WIG.<\/em><\/p>\n

    Schlagw\u00f6rter: Florian Liberatore<\/a>
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