{"id":479,"date":"2018-08-08T08:33:54","date_gmt":"2018-08-08T06:33:54","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.zhaw.ch\/gesundheitsoekonomie\/?p=479"},"modified":"2020-01-29T11:11:18","modified_gmt":"2020-01-29T10:11:18","slug":"koordinierte-versorgung-im-gesundheitswesen-revisited","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/gesundheitsoekonomie\/2018\/08\/08\/koordinierte-versorgung-im-gesundheitswesen-revisited\/","title":{"rendered":"\u00abKoordinierte Versorgung im Gesundheitswesen revisited\u00bb"},"content":{"rendered":"

Von PD Dr. Florian Liberatore<\/a><\/em><\/p>\n

Effizienzreserven im System erschliessen, Patienten eine optimale, reibungslose Versorgung bieten. Die gesellschaftspolitische aber auch wissenschaftliche Diskussion um koordinierte Versorgungsformen im Schweizer Gesundheitswesen dreht sich h\u00e4ufig um Zielsetzungen aus Sicht des Gesundheitssystems. So die Theorie. Umgesetzt ist und wird jedoch immer noch wenig davon. Gehen wir das Thema \u00abkoordinierte Versorgung im Gesundheitswesen\u00bb daher vielleicht falsch an?<\/p>\n

Als Berater und Wissenschaftler, der sich seit Jahren mit dem Thema aus betriebswirtschaftlicher Sicht in Forschungs- und Beratungsprojekten besch\u00e4ftigt, habe ich mit der Zeit eine neue Perspektive entwickelt, die ich auch in meinem Unterricht im CAS Koordinierte Versorgung im Gesundheitswesen<\/a> des WIG versuche zu vermitteln und in diesem Blog-Beitrag darlegen m\u00f6chte.<\/p>\n

Leistungserbringer wie Spit\u00e4ler, Spitexorganisationen, und niedergelassene \u00c4rzte sind vor allem Wirtschaftsunternehmen und f\u00fcr die Entscheider z\u00e4hlen die oben genannten Argumente wenig bis gar nicht, um sich in koordinierte Versorgungsformen zusammenzuschliessen. Es z\u00e4hlen vielmehr wirtschaftliche Argumente.<\/p>\n

Diese Kriterien sind unternehmerisch entscheidend<\/h4>\n

Der positive Einfluss auf den Unternehmenserfolg ist also eine unmittelbare Voraussetzung f\u00fcr Schnittstellenkoordination. Diese betriebswirtschaftlichen Beurteilungsdimensionen spielen eine Rolle, wenn es um die Entscheidung einer st\u00e4rkeren interorganisationalen Zusammenarbeit geht:<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Ein Blick auf die Beurteilungsdimensionen macht schnell deutlich \u2013 je nach Ergebnis des Evaluationsprozesses kann es und muss es wirtschaftlich nicht sinnvoll sein, mit jedem Schnittstellenpartner eine verst\u00e4rkte koordinierte Versorgung anzustreben.<\/p>\n

Nicht mit jeder Arztpraxis wird das Spital eine Kooperation starten<\/h4>\n

So wird ein Spital nicht mit jeder Haus- oder Facharztpraxis die Prozesse abstimmen k\u00f6nnen. Aus unternehmerischen \u00dcberlegungen wird eine Koordination mit den wichtigsten Stakeholdern die Priorit\u00e4t haben. Denn eines ist klar, eine st\u00e4rkere Koordination in einer Schnittstelle bedeutet einen enormen Ressourcenaufwand, der sich nicht bei jedem Partner lohnen wird.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/p>\n

Schnittstellenkoordination ben\u00f6tigt aber auch nicht immer das bewusste Commitment beider beteiligten Partner, sondern kann auch ganz einfach das Resultat des Key Account Managements eines der beiden Partner sein, der eine gute Beziehung mit seinem Key Account pflegt. Das vom Winterthurer Institut f\u00fcr Gesundheits\u00f6konomie entwickelte KAM-Modell kann bei der Umsetzung hilfreich sein (Angerer & Liberatore 2018, S. 65ff.). Positiver Nebeneffekt der Massnahmen des Key Account Managements k\u00f6nnen dann eine verbesserte Schnittstellekoordination sein.<\/p>\n

Organisch gewachsene Koordinationsstrukturen<\/h4>\n

Aber was ist mit der einzelnen Haus- oder Facharztpraxis? Wird sie bei der koordinierten Versorgung immer aussen vor bleiben aufgrund ihrer geringen Relevanz? Nein, in diesem Fall kann man davon ausgehen, dass aufgrund der Marktmacht des Spitals eine Einzelpraxis ihre Prozesse und Strukturen mittelfristig an das Spital anpassen muss und wird, um guten Zugang f\u00fcr ihre Patienten an die station\u00e4re bzw. fach\u00e4rztliche Versorgung zu erhalten. Auch dies f\u00fchrt mittelfristig zu einer st\u00e4rkeren koordinierten Versorgung.<\/p>\n

Diese \u00dcberlegungen machen klar: Es wird schon sehr viel umgesetzt an koordinierter Versorgung im Schweizer Gesundheitswesen. Dabei handelt es sich aber um das Ergebnis unternehmerischer Entscheidungen von einzelnen oder mehreren Playern im Gesundheitswesen und weniger um das Resultat eines gesundheitspolitisch erw\u00fcnschten Prozesses hin zu mehr koordinierte Versorgung. Lohnt es sich wirtschaftlich enger zusammenzuarbeiten, wird dies auch fr\u00fcher oder sp\u00e4ter aus betriebswirtschaftlichen \u00dcberlegungen umgesetzt. Das wird passieren ganz ohne gezielte F\u00f6rdermassnahmen f\u00fcr die Entwicklung koordinierter Versorgungsformen.<\/p>\n

Mal wieder lernen von der Automobilindustrie<\/h4>\n

Aber wird irgendwann die Optimierung der einzelnen Schnittstellen abgeschlossen sein? Nein, das Beispiel aus anderen Branchen, wie der Automobilindustrie zeigt, dass es zu einem noch h\u00f6heren Grad an Koordination kommen kann, ohne das regulatorisch nachgeholfen werden muss. Zulieferer und Hersteller sind in diesem Sektor nicht nur informationstechnisch eng miteinander verkn\u00fcpft, sondern entwickeln und betreiben gemeinsame Supply Chains, neue Fahrzeugmodelle und Mobilit\u00e4tskonzepten der Zukunft. Dies beruht auf wirtschaftlichen Entscheidungen beider Seiten. Im Gesundheitswesen ist man zwar von solchen Kooperationsl\u00f6sungen weit entfernt. Erste Schritte dieser Art zeigen sich aber bereits zum Beispiel in Form von Einkaufsgemeinschaften oder der Prozessintegration von Medtech-L\u00f6sungen in der station\u00e4ren Leistungserbringung.<\/p>\n

Gesundheitspolitik darf die Rahmenbedingungen setzen<\/h4>\n

Und die Gesundheitspolitik wird zum Zuschauer? Nein, die Gesundheitspolitik kann die anfangs genannten und durchaus berechtigten Ziele dennoch vorantreiben. Jedoch weniger durch direkte Weisungen und F\u00f6rdermassnahmen zu mehr koordinierter Versorgung, sondern durch Tarifsysteme, die Anreize zu mehr Zusammenarbeit geben, ohne dass jedoch das \u00abwie\u00bb und \u00abwer mit wem\u00bb vorgegeben wird. Hier sollte die unternehmerische Freiheit gewahrt bleiben, um zu den besten L\u00f6sungen der koordinierten Versorgung im Gesundheitssystem zu kommen.<\/p>\n

Sie m\u00f6chten mehr zu diesem Thema erfahren: Besuchen Sie unseren CAS Koordinierte Versorgung im Gesundheitswesen<\/a> oder besorgen Sie sich unser Lehrbuch Management im Gesundheitswesen: Die Schweiz<\/a>.<\/p>\n

PD Dr. Florian Liberatore<\/strong> ist Dozent und Projektleiter der Fachstelle Management im Gesundheitswesen am WIG.<\/em><\/p>\n

Literaturverzeichnis:<\/h4>\n

Angerer, A. & Liberatore, F. (2018): Management im Gesundheitswesen: Die Schweiz, Berlin: MWV.<\/p>\n

 <\/p>\n

Schlagw\u00f6rter: Florian Liberatore<\/a>
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Von PD Dr. Florian Liberatore Effizienzreserven im System erschliessen, Patienten eine optimale, reibungslose Versorgung bieten. Die gesellschaftspolitische aber auch wissenschaftliche Diskussion um koordinierte Versorgungsformen im Schweizer Gesundheitswesen dreht sich h\u00e4ufig um Zielsetzungen aus Sicht des Gesundheitssystems. So die Theorie. Umgesetzt ist und wird jedoch immer noch wenig davon. 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