{"id":3874,"date":"2024-08-22T14:28:21","date_gmt":"2024-08-22T12:28:21","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/gesundheitsoekonomie\/?p=3874"},"modified":"2024-08-22T14:28:21","modified_gmt":"2024-08-22T12:28:21","slug":"die-komplexitaet-des-spitals-erschwert-die-planung-von-kapazitaeten","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/gesundheitsoekonomie\/2024\/08\/22\/die-komplexitaet-des-spitals-erschwert-die-planung-von-kapazitaeten\/","title":{"rendered":"Die Komplexit\u00e4t des Spitals erschwert die Planung von Kapazit\u00e4ten"},"content":{"rendered":"
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Quelle: Adobe.com<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Von Dr. Christophe Vetterli<\/a> und Melanie Rotschi<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Im Rahmen einer Blogreihe zum Thema Kapazit\u00e4tsmanagement befasste sich der erste Artikel mit dem Thema Spital als komplexe Organisation<\/a>. Es wurde unter anderem auf die Kritizit\u00e4t, also dass Organisationen auf kleine Ver\u00e4nderungen mit einer grossen Sensibilit\u00e4t reagieren, eingegangen.<\/p>\n\n\n\n

In diesem zweiten Beitrag werden nun die h\u00e4ufigsten systemischen Fehler in der Planung der Kapazit\u00e4ten des Spitals n\u00e4her beleuchtet.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

Integrale Sicht auf die Kapazit\u00e4ten<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Im Spitalumfeld werden die personellen Kapazit\u00e4ten nach wie vor nicht entlang der Patientenpfade geplant. Dies \u00e4ussert sich darin, dass die Auslastung in den Operationss\u00e4len nicht den Auslastungen auf den Abteilungen entsprechen. In den letzten Jahren wurde in die Auslastung und Optimierung von Plattformen wie z.B. den OP investiert. Durch das fehlende Bewusstsein f\u00fcr die Abh\u00e4ngigkeiten \u00fcber die Bereiche hinweg wurden die Kapazit\u00e4ten dieser jedoch nicht einbezogen und angepasst. Diese Missst\u00e4nde sind zudem auf die starre Zuteilung der Kapazit\u00e4ten zu einzelnen Kliniken zur\u00fcckzuf\u00fchren. Damit ist gemeint, dass einer Klinik z.B. eine feste Anzahl OP-Slots zugeteilt ist, die Auslastung dieser wird jedoch nicht in die Planung einbezogen.<\/p>\n\n\n\n

Mangelnde Transparenz \u00fcber alle Kapazit\u00e4ten<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Das Spital ist stark fragmentiert und die Planung findet an unterschiedlichen Stellen (z.B. OP-Saal Planung, Bettenmanagement und Abteilungen), statt. Dies f\u00fchrt dazu, dass die Planung und Steuerung kleinteilig und nur zum Teil abgestimmt erfolgt. Es wird auf den einzelnen Planungsbereich fokussiert, ohne allenfalls Auswirkungen in den gesamtheitlichen Strukturen im Blick zu haben. So entstehen viele versteckte Kapazit\u00e4ten, welche in der Kleinteiligkeit verborgen bleiben. Durch die Intransparenz \u00fcber die verf\u00fcgbaren Kapazit\u00e4ten wird eine proaktive Steuerung unm\u00f6glich. So bleibt die Steuerung meist reaktiv. Damit ist bspw. gemeint, dass die inkonsequente Austrittsplanung zu einer Intransparenz der Kapazit\u00e4ten auf den Bettenstationen f\u00fchrt. Die fehlenden oder nicht zuverl\u00e4ssig gef\u00fchrten Austrittsdaten f\u00fchren dazu, dass die Planung nicht proaktiv durchgef\u00fchrt werden kann. Dies f\u00fchrt zu einer Schwankung in der Bettenauslastung. Zudem kann es bei einer akuten Bettenknappheit zu kurzfristigen Austritten oder zur Absage von Operationen kommen.<\/p>\n\n\n\n

Mangelnde strategische Priorit\u00e4ten<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Es gibt kein \u00fcbergreifendes, integrales Verst\u00e4ndnis f\u00fcr das System \u00abSpital\u00bb und keinen strukturierten Prozess zur Kapazit\u00e4tszuordnung oder diese werden nicht eingehalten. Es werden strategische Ziele f\u00fcr die Bereiche und Abteilungen definieret eine Abstimmungen mit den notwendigen Kapazit\u00e4ten f\u00fcr die Zielerreichung wird jedoch h\u00e4ufig vernachl\u00e4ssig. Dies kann man sich wie folgt vorstellen. F\u00fcr eine Klink wir ein Zielwert f\u00fcr Fallzahlen definiert. Um diese Fallzahl zu erreichen werden Kapazit\u00e4ten wie z.B. Betten, Personal und OP-Slots ben\u00f6tigt. Da die Zuteilung dieser Kapazit\u00e4ten jedoch meist starr ist entsteht ein Zielkonflikt. Durch die unklaren Priorit\u00e4ten und die fehlenden Abstimmungen der Kapazit\u00e4ten entstehen im Alltag Unklarheiten, welche wiederum zu Verschwendungen f\u00fchren. Erschwert werden diese Umst\u00e4nde zudem durch fehlende oder unklare Entscheidungskompetenzen bei den betroffenen Rollen.<\/p>\n\n\n\n

Fehlende Verbindlichkeit<\/strong> Entscheidungen betreffender der Planung welche in einem Steuerungsgremium getroffen werden, werden teilweise in bilateralen Gespr\u00e4chen erneut diskutiert und revidiert. Dies f\u00fchrt wiederum dazu, dass eine Informationsasymmetrie entsteht. Die Informationen gelangen nur an ausgew\u00e4hlte Personen und eine Abstimmung der Prozesse wird abermals aussenvor gelassen. Um dies zu veranschaulichen kann hier die Anpassung des OP-Programms eingebracht werden. Die verantwortlichen Personen f\u00fcr die OP-Planung passen diese an die Umst\u00e4nde im OP an. Dies kann z.B. auf einzelnen Personen basieren. Dabei werden jedoch die Abh\u00e4ngigkeiten zu den anderen Abteilungen nicht in Betracht gezogen. In der Folge k\u00f6nnen kurzfristige Absagen von Operationen entstehen. Dies ist besonders f\u00fcr Patient:innen welche bereits N\u00fcchtern sind \u00e4rgerlich.<\/p>\n\n\n\n

Die Variabilit\u00e4t ist zu hoch<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Variabilit\u00e4t in der Planung der Tage ist sehr hoch. Das heisst, dass eine Planung sehr schwer umsetzbar ist. Die hohe Variabilit\u00e4t in der Auslastung macht zudem eine konstant hohe Auslastung unm\u00f6glich. Was zudem \u00fcberraschend ist, ist dass die Variabilit\u00e4t bei den elektiven F\u00e4llen von erwachsenen Personen h\u00f6her ist, als die Variabilit\u00e4t von Notf\u00e4llen. Diese Umst\u00e4nde erschweren die Planung der Betten und der weiteren Kapazit\u00e4ten wiederum.<\/p>\n\n\n\n

Disposition ist nicht Kapazit\u00e4tsplanung<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die F\u00e4higkeit der Kapazit\u00e4tsplanung ist nicht gleichzusetzen mit der F\u00e4higkeit zu disponieren. Die Zuordnung von Patient:innen zu Betten oder OP-Slots ist die Aufgabe der Disposition. Das Sicherstellen der richtigen Kapazit\u00e4ten zum richtigen Zeitpunkt, die Reduktion von Variabilit\u00e4t und die Sicherstellung einer hohen Auslastung von Kapazit\u00e4ten ist wiederum die Aufgabe der Kapazit\u00e4tsplanung. Dies ben\u00f6tigt Steuerungsvorgaben, ganzheitliche Transparenz, Verbindlichkeiten in Planungsentscheiden und ein integrales Verst\u00e4ndnis von Kapazit\u00e4tsplanung.<\/p>\n\n\n\n

Um diese systemischen Fehler anzugehen, lohnt es sich den Ansatz des integralen Kapazit\u00e4tsmanagements (IKM) genauer zu beleuchten. Auf die Aspekte des IKM und die Integration im Spital wird in einem n\u00e4chsten Blog eingegangen. Schauen Sie gerne wieder in unseren Blog rein!<\/p>\n\n\n\n

Im Rahmen eines assoziierten Projektes des Innosuisse Flagship Projektes \u00abSHIFT\u00bb<\/a> befasst sich die ZHAW gemeinsam mit Vetterli Roth & Partners<\/a> mit dem integralen Kapazit\u00e4tsmanagement. In einem gemeinsamen Forschungsprojekt wird ein Assessment-Tool zur Erhebung des Reifegrades einer Klinik im Bereich des Kapazit\u00e4tsmanagements entwickelt.<\/p>\n\n\n\n

Dr. Christophe Vetterli<\/strong> ist Co-Founder & Managing Partner bei Vetterli Roth & Partners.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Melanie Rotschi <\/strong>ist wissenschaftliche Mitarbeiterin der Fachstelle Management im Gesundheitswesen<\/em><\/p>\n

Schlagw\u00f6rter: Christophe Vetterli<\/a>, Kapazit\u00e4tmanagement<\/a>, Melanie Rotschi<\/a>, Planung<\/a>, Spital<\/a>
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Von Dr. Christophe Vetterli und Melanie Rotschi Im Rahmen einer Blogreihe zum Thema Kapazit\u00e4tsmanagement befasste sich der erste Artikel mit dem Thema Spital als komplexe Organisation. Es wurde unter anderem auf die Kritizit\u00e4t, also dass Organisationen auf kleine Ver\u00e4nderungen mit einer grossen Sensibilit\u00e4t reagieren, eingegangen. 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