{"id":3395,"date":"2023-04-13T09:56:11","date_gmt":"2023-04-13T07:56:11","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/gesundheitsoekonomie\/?p=3395"},"modified":"2023-04-13T09:56:12","modified_gmt":"2023-04-13T07:56:12","slug":"die-schlanke-arztpraxis-so-klappt-lean-kaizen-bei-der-niedergelassenen-aerzteschaft","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/gesundheitsoekonomie\/2023\/04\/13\/die-schlanke-arztpraxis-so-klappt-lean-kaizen-bei-der-niedergelassenen-aerzteschaft\/","title":{"rendered":"Die schlanke Arztpraxis: So klappt Lean & Kaizen bei der niedergelassenen \u00c4rzteschaft!"},"content":{"rendered":"\n
\"\"
Quelle: D Lahoud\/peopleimages.com<\/em><\/strong><\/a> @ Adobe Stock<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Von Johanna Stahl<\/strong><\/a> und Prof. Dr. Alfred Angerer<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n

Stellen Sie sich vor, Sie wollen die Prozesse einer Arztpraxis dauerhaft und nachhaltig optimieren. F\u00fchren Sie sich diese Praxis daf\u00fcr zun\u00e4chst einmal vor Augen und sp\u00fcren Sie in den Arbeitsalltag hinein. Zeit ist oft Mangelware. PatientInnen warten lange, sei es im Wartezimmer oder um einen Termin zu erhalten. Und auch hier macht sich wie in so vielen Bereichen des Gesundheitswesens der Fachkr\u00e4ftemangel bemerkbar, sodass die Medizinischen PraxisassistentInnen (MPAs) eher zu viel als zu wenig zu tun haben. Dem Team ist zwar bewusst, dass vieles nicht so ideal l\u00e4uft, wie es laufen k\u00f6nnte. Aber Zeit ist nun einmal knapp, gearbeitet wird so, wie es schon immer war und Geld f\u00fcr st\u00e4ndige externe Beratung zur Optimierung ist auch nicht vorhanden.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n

Und nun stellen Sie sich vor, dass Sie den Auftrag erhalten, nicht nur diese eine Praxis hinsichtlich Prozessoptimierung zu unterst\u00fctzen, sondern gleich sechs solcher Arztpraxen im niedergelassenen Bereich.
Mit dieser Herausforderung haben wir uns im Team Management im Gesundheitswesen des WIG in den letzten Monaten intensiv auseinandergesetzt und beim Stichwort \u00abProzessoptimierung\u00bb nat\u00fcrlich gleich unsere Kernkompetenz im Bereich \u00abLean und Kaizen\u00bb aus dem Hut gezaubert.
Im Folgenden m\u00f6chten wir die drei grossen Lektionen teilen, die wir aus der Arbeit mit den Praxen mitgenommen haben:<\/p>\n\n\n\n

1. Zeit nehmen lohnt sich!<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Wie oben bereits skizziert, haben Praxen vieles (z.B. viele PatientInnen, viele Termine, viele Anrufe etc.), nur h\u00e4ufig wenig Zeit. Dabei f\u00e4llt es schwer, sich eben genau diese Zeit zu nehmen, um den Teufelskreisen aus Ertrinken (A) und Sisyphus-Arbeit (B) zu entkommen.<\/p>\n\n\n

\n
\"\"
Quelle: Angerer & Liberatore (2022) Management im Gesundheitswesen, die Schweiz, MWV.<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n\n\n

Doch genau hier liegt der Schl\u00fcssel zur Verbesserung von Prozessen. Die Praxen, die wir begleitet haben, haben sich Zeit f\u00fcr mehrt\u00e4gige Workshops genommen, um ein Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Philosophie von Lean und Kaizen zu entwickeln und Werkzeuge kennenzulernen.<\/p>\n\n\n\n

Der Hauptknackpunkt bestand jedoch darin, auch im Praxisalltag Zeit freizur\u00e4umen, um die kontinuierliche Prozessoptimierung im Sinne von Kaizen \u00fcberhaupt erst einmal zu erm\u00f6glichen. Mittlerweile hat das regelm\u00e4ssige Kaizen-Meeting inkl. Besprechung des Kaizen-Boards in allen Praxen Einzug gehalten. Alle Mitarbeitenden sind dazu angehalten und motiviert, im Alltag stets ihre Lean-Brille aufzusetzen und bei identifizierten Verschwendungen (Muda) Ideen zur Verbesserung an das Board zu pinnen, die dann gem\u00e4ss dem PDCA-Regelkreis (Plan \u2013 Do \u2013 Check \u2013 Act) im Alltag erprobt werden.<\/p>\n\n\n\n

2. Es braucht Lean-Kernteams, die den Lead \u00fcbernehmen<\/strong><\/p>\n\n\n\n

In allen sechs Praxen wurden zudem sogenannte Lean-Kernteams definiert, die i.d.R. aus einer MPA und einem Arzt\/einer \u00c4rztin bestehen. Diese Konstellation wurde gew\u00e4hlt, damit die Umsetzung von Lean und Kaizen zum einen top down gefordert und gef\u00f6rdert wird (durch die \u00c4rzteschaft) und zum anderen bottom up (durch die MPAs) getragen und gelebt wird. Die \u00c4rztInnen schaffen hier also erst einmal Motivation und Zeit, die ihre Mitarbeitenden bef\u00e4higen, Lean und Kaizen im Alltag zu leben. Die MPA im Lead fungiert dagegen als Gef\u00e4ss, um im Sinne eines Train-the-Trainer-Ansatzes die Philosophie unter ihren KollegInnen zu verbreiten. So wird Wissen nachhaltig verankert und die Idee von Partizipation umgesetzt.<\/p>\n\n\n\n

3. Ein Austausch zwischen den Praxen ist essenziell<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Im Laufe der Zusammenarbeit mit den verschiedenen Praxen zeigte sich zudem, dass diese mitunter doch ganz \u00e4hnliche Probleme und Herausforderungen teilen. So wurde ein Community-Ansatz etabliert, der einen regelm\u00e4ssigen Austausch zwischen den Praxen erm\u00f6glicht. Hier kommen die Lean-Kernteams einmal monatlich f\u00fcr eine Stunde virtuell zusammen und tauschen sich \u00fcber ihre Probleme und entsprechenden L\u00f6sungen aus. Besonders spannend daran ist, dass gegenseitig blinde Flecken sichtbar werden. Wo Praxis 1 bisher gar kein \u00abProblem\u00bb f\u00fcr sich identifiziert hat, hat Praxis 6 ggf. eine L\u00f6sung parat, die auch in Praxis 1 in die Testphase kommt. So hatte zu Beginn unserer Zusammenarbeitsphase beispielsweise nur eine Praxis eine Online-Terminbuchungsoption etabliert, wohingegen mittlerweile fast alle Praxen diese L\u00f6sung eingef\u00fchrt haben, um erfolgreich auf das hohe Telefonaufkommen zu reagieren. <\/p>\n\n\n\n

Erfolgsfaktoren f\u00fcr die nachhaltige Umsetzung von Lean Healthcare<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

Diese drei oben genannten Lektionen k\u00f6nnen somit als Erfolgsfaktoren verstanden werden. Sie bef\u00e4higen Praxen dazu, eine dauerhafte Optimierung ihrer Praxisabl\u00e4ufe umzusetzen \u2013 und dies bei einer gleichbleibenden Behandlungsqualit\u00e4t und kontinuierlichen Verbesserung der Serviceleistungen gegen\u00fcber den PatientInnen.<\/p>\n\n\n\n

Was sich jedoch auch zeigte ist, dass ein Coaching von aussen elementar ist, um den Rahmen zu schaffen, der es den Praxen erm\u00f6glicht, aus den oben genannten Teufelskreisen auszubrechen, die Lean-Kernteams auszubilden und die Verbindung zwischen den Praxen herzustellen.<\/p>\n\n\n\n

Damit kn\u00fcpfen wir an unseren Blog von Juli 2022<\/a> an, in welchem wir konstatierten, dass Lean-Coaches die Personal-TrainerInnen des Lean-Managements sind. Im Zentrum steht dabei die Motivation derjenigen, die wollen, aber noch nicht k\u00f6nnen, um ihnen einen kleinen Schubser von aussen zu geben. Ob dieser Schubser nun auch nachhaltig wirkt, werden wir feststellen, wenn die Zusammenarbeit noch in diesem Jahr ausl\u00e4uft und die Praxen auf sich gestellt sind. Wir werden davon berichten!<\/p>\n\n\n\n

Johanna Stahl<\/em><\/strong> ist wissenschaftliche Mitarbeiterin der Fachstelle Management im Gesundheitswesen am WIG.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Prof. Dr. Alfred Angerer<\/em><\/strong> ist Leiter der Fachstelle Management im Gesundheitswesen am WIG.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Wer mehr zu Lean im Gesundheitswesen erfahren m\u00f6chte, kann unter anderem hier vertiefende Informationen finden:<\/p>\n\n\n\n