{"id":208,"date":"2018-01-03T11:26:36","date_gmt":"2018-01-03T10:26:36","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.zhaw.ch\/gesundheitsoekonomie\/?p=208"},"modified":"2020-01-29T11:30:22","modified_gmt":"2020-01-29T10:30:22","slug":"prozessoptimierung-ist-nicht-kostenlos-die-pflicht-von-fuehrungskraeften-um-den-wandel-zu-initiieren","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/gesundheitsoekonomie\/2018\/01\/03\/prozessoptimierung-ist-nicht-kostenlos-die-pflicht-von-fuehrungskraeften-um-den-wandel-zu-initiieren\/","title":{"rendered":"Prozessoptimierung kommt nicht von alleine \u2013 Die Pflicht von F\u00fchrungskr\u00e4ften, den Wandel zu initiieren"},"content":{"rendered":"

Von Prof. Dr. Alfred Angerer<\/a><\/em><\/p>\n

Der Gedanke, die Arbeitsprozesse zu optimieren, ist schon sehr alt. Schon vor \u00fcber hundert Jahren haben sich Manager wie Henry Ford Gedanken gemacht, wie die t\u00e4glichen Arbeitsabl\u00e4ufe zu optimieren w\u00e4ren. Und seit den 60er Jahren wissen wir dank Toyota, dass es unsinnig ist, dass sich nur die Manager Gedanken zur Prozessoptimierung machen. Denn wer, wenn nicht der Mitarbeitende selbst, der jeden Tag die Prozesse durchlebt, weiss am besten Bescheid, wie man noch besser arbeiten k\u00f6nnte? Die Optimierungsphilosophie Lean mit ihrem Fokus auf Partizipation und t\u00e4gliche Optimierungen (Kaizen) war geboren.<\/p>\n

Auch wenn wir am WIG zunehmend von einzelnen, beindruckenden Lean Projekten in Schweizer Organisationen berichten. Man k\u00f6nnte sich die Frage stellen: Warum ist das nicht l\u00e4ngst eine Massenbewegung geworden? Denn die Versprechen von Lean sind zu verf\u00fchrerisch, um sie nicht ernst zu nehmen: Wir erh\u00f6hen gleichzeitig die Qualit\u00e4t und die Effizienz unserer t\u00e4glichen Arbeit! Dieses gepaart mit dem wachsenden Druck im Gesundheitswesen sollte doch l\u00e4ngst dazu gef\u00fchrt haben, dass in allen Schweizer Organisationen t\u00e4glich an den Prozessen gearbeitet wird.<\/p>\n

Um das Kernproblem zu verstehen, m\u00fcssen wir anfangen in Systemen zu denken. All unsere Organisationen im Gesundheitswesen sind Systeme, bestehend aus Elementen, die sich gegenseitig beeinflussen. Nehmen wir als Beispiel ein Spital, das nicht gut dasteht. Die Patienten sind ungl\u00fccklich mit der Leistung, die Mitarbeitenden gestresst und die \u00f6konomischen Kennzahlen schlecht. Aus dieser Situation rauszukommen ist sehr schwer. Wie in der unteren Abbildung zu sehen ist, stecken die Mitarbeiter in einem doppelten Teufelskreis. Diese zwei sich verst\u00e4rkenden Kreise sorgen daf\u00fcr, dass die Qualit\u00e4t und die Wirtschaftlichkeit in diesem Spital auch zuk\u00fcnftig immer weiter abnehmen werden.<\/p>\n

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Der Teufelskreis schlechter Prozesse (eigene Darstellung).<\/figcaption><\/figure>\n

Der Teufelskreis A (\u00abErtrinken\u00bb) sorgt daf\u00fcr, dass in der Regel Mitarbeitende keine Zeit f\u00fcr die Optimierung ihrer Arbeitsabl\u00e4ufe haben. Dieses Paradoxon wird in der \u00fcberspitzten Aussage \u00abIch ertrinke vor Arbeit, habe also keine Zeit, Schwimmen zu lernen!\u00bb gut beschrieben. Mitarbeitende sind stark mit den t\u00e4glichen Aufgaben besch\u00e4ftigt, die jedoch nur zu einem geringen Anteil zu ihren Kernaufgaben geh\u00f6ren und damit in der Regel nicht wertsch\u00f6pfend sind. In einer Zeitstudie von Hendrich et al. (2008) wurden Pflegefachkr\u00e4fte einen Tag lang begleitet und ihre genauen T\u00e4tigkeiten minutengenau protokolliert. Die Ergebnisse zeigen, dass die Fachkr\u00e4fte nur 19 Prozent der Arbeitszeit der Patientenpflege widmen. Den Grossteil beanspruchen administrative und koordinative Aufgaben. Unsere eigenen Messungen in einem Schweizer Unispital zeigen das gleiche Bild. Assistenz\u00e4rzte und Pflegende verbringen nur zwischen 17 und 29 Prozent ihrer Zeit mit der direkten Arbeit am Patienten.<\/p>\n

Auch die Korrektur von Fehlern beansprucht viel Zeit. Seddon et al. (2011) sch\u00e4tzen, dass 20 bis 60 Prozent der Zeit in einem Dienstleistungsunternehmen damit verbracht wird, die gemachten Fehler wieder zu korrigieren (\u201efailure demand\u201c). Silodenken, schlecht definierte Prozesse und fehlende Standards sorgen daf\u00fcr, dass Mitarbeitende pro Tag viel arbeiten, die Produktivit\u00e4t des Gesamtsystems jedoch niedrig ist. Das ist der zweite Teufelskreis B, \u00abSisyphus\u00bb genannt, der stark demotivierend wirkt. Die Mitarbeitenden arbeiten lange und hart, trotzdem sind die Outcomes schlecht \u2013 zahlreiche Fehler werden tagt\u00e4glich produziert. Und das ist nicht Ihre Schuld, sondern die des Arbeitskontexts. Der ber\u00fchmte Qualit\u00e4tsexperte Edward Deming (2000) hat mal gesch\u00e4tzt, dass 94 Prozent der Fehler dem System geh\u00f6ren, und nicht dem Mitarbeitenden selbst.<\/p>\n

Wie kommt man raus aus der doppelten Falle? Die Antwort ist einfach, wenn auch nicht sch\u00f6n zu h\u00f6ren, vor allem nicht f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte. Von alleine klappt das leider nicht. Man muss als Chef\/Chefin einen bewussten Impuls geben. Als F\u00fchrungskraft zu sagen \u00abMacht mal Lean und optimiert euch\u00bb reicht leider nicht. Wenn eine neue Optimierungsphilosophie wie Lean eingef\u00fchrt werden soll, muss investiert werden. Einerseits in das K\u00f6nnen der Mitarbeiter (z.B. durch einen Leankurs), andererseits in das Wollen (\u00abWarum m\u00fcssen wir besser werden?\u00bb), schliesslich auch in das D\u00fcrfen. Sprich die Aufgabe der F\u00fchrungskr\u00e4fte muss es sein, positive Rahmenbedingungen f\u00fcr die Optimierungsinitiative zu schaffen. Das k\u00f6nnte zum Beispiel bedeuten, an einem Freitagnachmittag die Mitarbeiter von den t\u00e4glichen Aufgaben zu befreien und einen Verbesserungsworkshop zu gestalten (5S<\/a> ist ein klassischer Einstieg). Das kostet einiges an Geld und die investierte Zeit tut weh, aber jeder BWL-Student lernt schon im ersten Semester an der Hochschule: Es gibt kein Gewinn ohne eine Investition.<\/p>\n

Literatur:<\/p>\n